Monday, November 5, 2007

Dr Stephen Covey on leadership

Op 11 oktober 2007 sprak Stephen Covey in de Philharmonie te Haarlem. Eerlijk gezegd zei de naam Covey mij niets, toen ik werd uitgenodigd voor deze dag. Maar na een google-search merkte ik, dat hij gezien wordt als een leidende managementdeskundige. Mijn onbekendheid daarmee wijt ik aan het feit, dat ik weliswaar tussen 1987 en 1993 als Hoofd Organisatie van AMEV Verzekeringen mij intensief oriënteerde op management- en kwaliteitsdenkers, maar daarna bijna niet meer. In ieder geval was hij in dié tijd niet zo bekend als Mintzberg, Senge, Drucker, Nolan, Deming, Juran e.a.

Ik heb gezocht of bepaalde theorieën specifiek aan hem verbonden zijn. Dat is niet zo. Hij verwoordt op een consequente en logische manier algemene managementprincipes, zoals ook Peter Drucker dat zijn hele leven lang gedaan heeft. En daar is niks mee, zo stelt Rudy Kor van Twijnstra Gudde in zijn weblog vast. Eén van die principes heeft mij altijd aangesproken: Urgente zaken zijn niet belangrijk. Belangrijke zaken zijn niet urgent.
Uiteraard moet je soms urgente zaken uitvoeren (een brand blussen), maar sommige bedrijfsculturen zijn zó gericht op zogenaamde urgente zaken, dat ze eigenlijk nooit bezig zijn met belángrijke zaken. (Ik schrijf ‘zogenaamde’ urgente zaken, omdat ik bijvoorbeeld denk aan de stress om te voldoen aan allerlei interne richtlijnen en rapportageverplichtingen met strakke tijdslimieten.)

Covey begint de dag met de beschrijving van vier chronische problemen, die veel ondernemingen slecht laten functioneren:
 Gezamenlijke visie en doelstellingen zijn niet duidelijk. Een video demonstreert dit met prachtige beelden van kinderen, die kluitjesvoetbal spelen en in de verkeerde goal scoren…
 Het uitvoeren van urgénte activiteiten slokt 60% tot 80% van de tijd op van managers en medewerkers. Aan belángrijke zaken komen ze niet toe. ‘Daar is geen tijd voor’. (Bij ondernemingen die de Deming Prize hebben gewonnen is het tegenovergestelde overigens het geval.)
 Veel tijd wordt besteed aan het bestrijden van andere afdelingen, het wijzen naar anderen en negatieve politieke gevechten. (Covey noemt dat een ‘Low trust’-cultuur.)
 ‘Profound disempowerment.’ Het delegeren van bevoegdheden naar uitvoerders is niet aan de orde. Kennis en vaardigheden van uitvoerende specialisten worden niet erkend, laat staan gewaardeerd en ingezet.
In het verloop van de dag behandelt hij daarna wat de oorzaken zijn van deze chronische problemen en welke oplossingen ervoor zijn. Het voert te ver om dat hier te verslaan, maar op internet vind je richtingen bij de ‘7 habits of highly effective people’.

Ik heb ruim 10 jaar geleden andere guru’s horen spreken: Mintzberg, Senge, Nolan, Quinn Mills en Tom Peters. Nu ik Covey heb meegemaakt, realiseer ik mij, dat al deze mannen in de loop van de congresdag steeds dringender de ‘softe’ boodschap benadrukken: Uiteindelijk zijn motivatie, vaardigheden en inzet van mensen bepalend voor het succes van een onderneming. Wij allen zien elke dag weer hoe moeilijk het is om die factoren te combineren met de instrumentele benadering van modellen, schablonen, planning en controle.

Covey is een sympathieke en charismatische man om mee te maken. Een man van 75 jaar met een zachte stem die door zijn boodschap indruk maakt. Hijzelf benadrukt, dat leiderschap niet wordt bepaald door hierarchische positie en uiterlijk vertoon, maar door moreel gezag (moral authority). Hij noemt als voorbeelden Gandhi en Nelson Mandela. Beiden werden grote leiders zonder dat ze een formele positie hadden. Nelson Mandela was zo groot, dat hij zich verzoende met president De Klerk, omdat hij begreep, dat zij beiden slachtoffer waren van het systeem. Het is beslist de moeite waard om een dag met Covey te bezoeken of om via internet kennis te maken met zijn boodschap.