Ik had het genoegen weer eens deel te nemen aan een versnellingskamer. Het was alweer een tiental jaren geleden, dat ik daarin participeerde, éénmaal gefaciliteerd door Gemini Consulting en éénmaal door Moret Ernst&Young, allebei intussen opgegaan in Cap Gemini. De techniek ontstond in de jaren 70 op universiteiten en werd daarna door consultingfirma’s toegepast in het bedrijfsleven. Intussen is de drempel (kosten van de techniek) zo laag, dat toepassing zich verder uitbreidt.
Wanneer kan de techniek worden toegepast?
Op de site Beleidsimpuls-nl wordt een scala van technieken afgezet tegen de fasen waarin ze toepasbaar zijn. De fasen zijn
1. Probleemanalyse,
2. Ideeëngeneratie,
3. Ordening/ Keuze
4. Realisatie.
De techniek van de Versnellingskamer kan een rol spelen in de tweede en de derde fase. In de sessie die ik zelf meemaakte, ging het om ordening en keuzes voor het jaarplan 2008. Dus eigenlijk alleen fase 3 in bovengenoemde ontwikkeling.
Ik ervaarde weer de positieve werking van deze techniek. Doordat alle deelnemers hun aandachtspunten en hun voorkeuren op een pc invoeren zonder heen en weer gepraat, kan op het centrale scherm snel worden getoond wat het totaalbeeld is. De facilitator kan het proces dus heel strak houden. Overigens is het wel goed, dat deelnemers van de facilitator bij de plenaire bespreking de gelegenheid krijgen om zich sterk te maken voor of tegen een bepaald punt. Want als deelnemers helemaal niks meer mogen zeggen, raak je ze kwijt. Vanuit een oogpunt van teambuilding vind ik het sterk, dat de deelnemers niet alleen vanuit hun primaire taak kijken maar ook geconfronteerd worden met issues en keuzen van andere teamleden.
Ervaringen van VROM wijzen uit, dat deze methode 50% tijdwinst geeft vergeleken met klassieke vergaderingen. Een deelnemer in mijn eigen sessie gaf aan, dat onze sessie van 5 uren meer resultaat had dan een heisessie van 2 dagen gehad zou hebben!
Zelf realiseerde ik mij, dat de samenstelling van de groep belangrijk is als er ‘gestemd’ gaat worden over keuzes. Het is evident dat andere samenstellingen (met andere belangen en voorkeuren) de keuzes beïnvloeden. Ook die factor wordt in de analyse van VROM genoemd.
Conclusie: Als je te maken krijgt met processen, die tijdrovend zijn in het verzamelen van feiten, meningen en ideeën, overweeg dan het gebruik van deze techniek. Wel goed nadenken of deze techniek inderdaad voor de betreffende situatie bruikbaar is!
Saturday, August 25, 2007
Monday, August 20, 2007
Beter presteren met processen(2): keynote vanuit KPN
Eerdere posting over dit onderwerp: 1 juli 2007.
Inspiratiebron voor deze postings is het seminar BPM2007 op 21 juni 2007.
De keynote speaker aldaar was KPN chief procurement officer, mr Willem van Oppen. Supply chain management is een sleutelwoord in zijn loopbaan. Volgens het programma was hij CPO van het jaar 2006. De titel van zijn voordracht luidde ‘Collaborative KPI’s’.
In zijn loopbaan deed hij ervaringen op ten aanzien van kwaliteitsmanagement, die ik heel herkenbaar vond. Ooit leerde hij als directeur van een rubberfabriek in Japan welke eisen Toyota stelde vanuit de Kaizen-benadering. Het hele management van een leverancier moest naar een cursus. Japanners nemen t.a.v. kwaliteit geen genoegen met ‘lipservice’ zoals ik in Nederland wel meemaakte wanneer gesproken werd over kwaliteitsacties:
- ‘We vinden het heel belangrijk, maar het mag ons als directie niet te veel tijd kosten.’
- ‘Zij van de werkvloer moeten inderdaad maar naar een cursus klantgerichtheid.’
- En andere houdingen met dezelfde strekking.
Hij gaf een inleiding over de KPN strategie teneinde tot zijn eigenlijke onderwerp te komen.
De KPN strategie start met een analyse van de situatie van KPN destijds (‘traditionele business is een burning platform’). Een grafiek met de WACC ( weighted average cost of capital) sprak boekdelen. Op basis daarvan is de nieuwe CEO na zijn aantreden enige jaren terug begonnen met outsourcing. Activiteiten die minder renderen dan de cost of capital, kwamen in aanmerking voor vervreemding. Zo zouden de IT-investeringen van de balans van KPN verdwijnen. Daartegenover zou er cash binnenkomen aangezien ATOS Origin flink betaalde voor de overname van deze bedrijfsactiviteiten.
Na deze aanloop wilde hij ervaringen met procesmanagement delen die hij opdeed in deze outsourcingssituatie. De rode draad daarin: Zo’n situatie is geen win-win situatie. Men probeert strak op basis van een SLA samen te werken. Beide partijen houden zich aan de letter van de overeenkomst. De leverancier heeft in die verhouding geen belang bij structurele verbetering van de processen. Sterker nog: Hij zal proberen de gecontracteerde omzet binnen te halen en daarbij minimaal kosten te maken. En om meerwerk te kunnen faktureren voor alles wat niet precies voorzien was.
(Dit is een klassieke outsourcingsituatie, waar oorspronkelijk is geoutsourced vanwege kostenoverwegingen. Later kan weer een insourcing volgen, omdat enerzijds de kosten weer zijn gaan stijgen naar een oncontroleerbaar niveau en anderzijds tot overmaat van ramp elke grip afwezig is om processen en de ondersteunende ICT te verbeteren.)
Uiteindelijk zijn beide partijen ontevreden over de deal. Van Oppen gaf aan, hoe KPN getracht heeft om in de overeenkomst incentives voor de leverancier te creëren voor verbetering van proces en kwaliteit. En om een samenwerkingsrelatie te creëren in plaats van confrontatie. Daarvoor werden de collaborative kpi’s gedefinieerd, het onderwerp van Van Oppen’s voordracht. Deze kpi’s stellen eisen aan beide partijen. Als bijvoorbeeld de leverancier aantoonbaar de effectiviteit van het proces verhoogt, betaalt KPN daarvoor volgens een afgesproken formule een beloning. Volgens Van Oppen werkt KPN t.a.v. dit onderwerp samen met het Massachusetts Institute of Technology en andere universiteiten, die onder de indruk zijn van deze aanpak.
Lesson learned: Bedrijven en instellingen krijgen in toenemende mate te maken met het werken in ketens. Daarin moet niet gewerkt worden volgens een confrontatie- en afrekeningsmodel, maar volgens een samenwerkingsmodel. De collaborative kpi’s leveren daarin een concrete bijdrage.
Inspiratiebron voor deze postings is het seminar BPM2007 op 21 juni 2007.
De keynote speaker aldaar was KPN chief procurement officer, mr Willem van Oppen. Supply chain management is een sleutelwoord in zijn loopbaan. Volgens het programma was hij CPO van het jaar 2006. De titel van zijn voordracht luidde ‘Collaborative KPI’s’.
In zijn loopbaan deed hij ervaringen op ten aanzien van kwaliteitsmanagement, die ik heel herkenbaar vond. Ooit leerde hij als directeur van een rubberfabriek in Japan welke eisen Toyota stelde vanuit de Kaizen-benadering. Het hele management van een leverancier moest naar een cursus. Japanners nemen t.a.v. kwaliteit geen genoegen met ‘lipservice’ zoals ik in Nederland wel meemaakte wanneer gesproken werd over kwaliteitsacties:
- ‘We vinden het heel belangrijk, maar het mag ons als directie niet te veel tijd kosten.’
- ‘Zij van de werkvloer moeten inderdaad maar naar een cursus klantgerichtheid.’
- En andere houdingen met dezelfde strekking.
Hij gaf een inleiding over de KPN strategie teneinde tot zijn eigenlijke onderwerp te komen.
De KPN strategie start met een analyse van de situatie van KPN destijds (‘traditionele business is een burning platform’). Een grafiek met de WACC ( weighted average cost of capital) sprak boekdelen. Op basis daarvan is de nieuwe CEO na zijn aantreden enige jaren terug begonnen met outsourcing. Activiteiten die minder renderen dan de cost of capital, kwamen in aanmerking voor vervreemding. Zo zouden de IT-investeringen van de balans van KPN verdwijnen. Daartegenover zou er cash binnenkomen aangezien ATOS Origin flink betaalde voor de overname van deze bedrijfsactiviteiten.
Na deze aanloop wilde hij ervaringen met procesmanagement delen die hij opdeed in deze outsourcingssituatie. De rode draad daarin: Zo’n situatie is geen win-win situatie. Men probeert strak op basis van een SLA samen te werken. Beide partijen houden zich aan de letter van de overeenkomst. De leverancier heeft in die verhouding geen belang bij structurele verbetering van de processen. Sterker nog: Hij zal proberen de gecontracteerde omzet binnen te halen en daarbij minimaal kosten te maken. En om meerwerk te kunnen faktureren voor alles wat niet precies voorzien was.
(Dit is een klassieke outsourcingsituatie, waar oorspronkelijk is geoutsourced vanwege kostenoverwegingen. Later kan weer een insourcing volgen, omdat enerzijds de kosten weer zijn gaan stijgen naar een oncontroleerbaar niveau en anderzijds tot overmaat van ramp elke grip afwezig is om processen en de ondersteunende ICT te verbeteren.)
Uiteindelijk zijn beide partijen ontevreden over de deal. Van Oppen gaf aan, hoe KPN getracht heeft om in de overeenkomst incentives voor de leverancier te creëren voor verbetering van proces en kwaliteit. En om een samenwerkingsrelatie te creëren in plaats van confrontatie. Daarvoor werden de collaborative kpi’s gedefinieerd, het onderwerp van Van Oppen’s voordracht. Deze kpi’s stellen eisen aan beide partijen. Als bijvoorbeeld de leverancier aantoonbaar de effectiviteit van het proces verhoogt, betaalt KPN daarvoor volgens een afgesproken formule een beloning. Volgens Van Oppen werkt KPN t.a.v. dit onderwerp samen met het Massachusetts Institute of Technology en andere universiteiten, die onder de indruk zijn van deze aanpak.
Lesson learned: Bedrijven en instellingen krijgen in toenemende mate te maken met het werken in ketens. Daarin moet niet gewerkt worden volgens een confrontatie- en afrekeningsmodel, maar volgens een samenwerkingsmodel. De collaborative kpi’s leveren daarin een concrete bijdrage.
Monday, August 6, 2007
Datawarehouse in stilte geboren
Vanaf januari 2006 werd in Nederland de nieuwe Loonaangifte operationeel. Samenwerkende partijen (Belastingdienst en UWV) concludeerden, dat de verandering zo ingrijpend was, dat de massale aanlevering door alle inhoudingsplichtigen van Nederland zou leiden tot een hoog foutenpercentage. Besloten werd om de aanvangsfouten in de loonaangiften gericht te analyseren en terug te koppelen naar aanleveraars. De groep die hiermee aan de slag ging werkte aan tooling en gebruikte namen als Kwaliteitscirkel, Markttesttool en Analyse Omgeving. Het woord Datawarehouse viel niet. Misschien wilde men het niet te veel opblazen, maar waarschijnlijker was, dat men uitsluitend geconcentreerd was op het businessdoel: De fouten in de massale aangiftestroom analyseren en terugkoppelen naar de aanleverende werkgevers en administratiekantoren.
De betrokken ontwerper merkt op, dat je daarom beter kunt spreken van Business Intelligence. Er was een acuut businessprobleem, dat om een oplossing vroeg.
Vanuit mijn huidige verantwoordelijkheid bij UWV Polisadministratie kreeg ik ermee te maken, dat de zogenaamde “Analyse Omgeving” voor technisch beheer per 1-7-2007 door UWV werd geoutsourced naar Ordina. De functionele aansturing van de Analyse Omgeving blijft gebeuren vanuit mijn huidige afdeling, het ketenteam van de Polisadministratie.
Daarbij ben ik eens dieper gedoken in de achtergronden van de Analyse Omgeving. En kwam tot de conclusie, dat de tijd rijp is om de organisatie duidelijk te maken, dat er een krachtig datawarehouse ter beschikking staat, dat potentiëel nog veel meer kan dan alleen de terugkoppeling van fouten naar de werkgevers te verzorgen.
Meer over de ontstaansachtergrond:
Het Project Initiatie Document (PID) voor de ‘Kwaliteitscirkel Applicatie 2005 – 2006’ stelt t.a.v. de nieuwe Loonaangiftesystematiek, dat ‘de omvang van de verandering het risico impliceert dat de kwaliteit van de aangeleverde gegevens sterk achterblijft bij het gewenste kwaliteitsniveau.’ Het woord datawarehouse komt niet in de PID voor, maar een drietal ontwerpers werd gebudgetteerd om analysesoftware te ontwerpen. Ontwerper Pieter Vuijk volgt consequent de basisprincipes van Business Intelligence:
-een database met sterschema’s wordt gedefinieerd voor de gewenste analyses
-de ETL (extract transform load) module wordt gebouwd voor vulling van deze database
-als bovenliggende analysetool wordt Business Objects ingezet.
Vanuit zijn ervaring bij Unisys weet hij, dat de Microsoft SQL database zich bewezen heeft voor deze toepassingen. Later ervaart men, dat voor de aanmaak van de terugkoppelingsrapporten per inhoudingsplichtige Microsoft Reporting Services de beste oplossing levert.
En wat hebben we nu:
We hebben nu een Business Intelligence systeem, dat in de loop van 2006 de massale terugkoppeling naar de markt heeft ondersteund. De haperingen in de terugkoppeling zijn terug te voeren op ketenproblemen en niet op het functioneren van de Analyse Omgeving.
Conclusie: Datawarehouseprojecten kunnen gecompliceerd zijn, omdat de veelheid van management informatie eisen van de participanten (managers, boekhouders, auditors, marketing etc.) voortgang frusteert. Het onderhavige Business Intelligence project had maar één doel en daardoor was er geen discussie over specificaties; er werd alleen maar gebouwd.
Nu dan het datawarehouse er staat, wordt het tijd om de veelheid van informatie eisen binnen de organisatie te kanaliseren in de richting van dit datawarehouse.
De betrokken ontwerper merkt op, dat je daarom beter kunt spreken van Business Intelligence. Er was een acuut businessprobleem, dat om een oplossing vroeg.
Vanuit mijn huidige verantwoordelijkheid bij UWV Polisadministratie kreeg ik ermee te maken, dat de zogenaamde “Analyse Omgeving” voor technisch beheer per 1-7-2007 door UWV werd geoutsourced naar Ordina. De functionele aansturing van de Analyse Omgeving blijft gebeuren vanuit mijn huidige afdeling, het ketenteam van de Polisadministratie.
Daarbij ben ik eens dieper gedoken in de achtergronden van de Analyse Omgeving. En kwam tot de conclusie, dat de tijd rijp is om de organisatie duidelijk te maken, dat er een krachtig datawarehouse ter beschikking staat, dat potentiëel nog veel meer kan dan alleen de terugkoppeling van fouten naar de werkgevers te verzorgen.
Meer over de ontstaansachtergrond:
Het Project Initiatie Document (PID) voor de ‘Kwaliteitscirkel Applicatie 2005 – 2006’ stelt t.a.v. de nieuwe Loonaangiftesystematiek, dat ‘de omvang van de verandering het risico impliceert dat de kwaliteit van de aangeleverde gegevens sterk achterblijft bij het gewenste kwaliteitsniveau.’ Het woord datawarehouse komt niet in de PID voor, maar een drietal ontwerpers werd gebudgetteerd om analysesoftware te ontwerpen. Ontwerper Pieter Vuijk volgt consequent de basisprincipes van Business Intelligence:
-een database met sterschema’s wordt gedefinieerd voor de gewenste analyses
-de ETL (extract transform load) module wordt gebouwd voor vulling van deze database
-als bovenliggende analysetool wordt Business Objects ingezet.
Vanuit zijn ervaring bij Unisys weet hij, dat de Microsoft SQL database zich bewezen heeft voor deze toepassingen. Later ervaart men, dat voor de aanmaak van de terugkoppelingsrapporten per inhoudingsplichtige Microsoft Reporting Services de beste oplossing levert.
En wat hebben we nu:
We hebben nu een Business Intelligence systeem, dat in de loop van 2006 de massale terugkoppeling naar de markt heeft ondersteund. De haperingen in de terugkoppeling zijn terug te voeren op ketenproblemen en niet op het functioneren van de Analyse Omgeving.
Conclusie: Datawarehouseprojecten kunnen gecompliceerd zijn, omdat de veelheid van management informatie eisen van de participanten (managers, boekhouders, auditors, marketing etc.) voortgang frusteert. Het onderhavige Business Intelligence project had maar één doel en daardoor was er geen discussie over specificaties; er werd alleen maar gebouwd.
Nu dan het datawarehouse er staat, wordt het tijd om de veelheid van informatie eisen binnen de organisatie te kanaliseren in de richting van dit datawarehouse.
Subscribe to:
Posts (Atom)
