Kies maar: In de weerstand blijven dan wel out of the box denken.

CWI en UWV organiseerden op 15 november 2007 in het hoofdkantoor van CWI een workshop met Berthold Gunster.
Hij heeft heel kundig het thema ‘ja, maar’ uitgediept.
Een paar stellingen bleven mij bij:
= ‘Ja, maar’ is het afbreken van het gesprek. Het geeft weerstand aan, niet verder willen exploreren, niet samen verder willen.
= ‘Ja, maar’ kan in specifieke gevallen weldegelijk het goede antwoord zijn. Maar je moet weten, dat je ook ‘ja, en’ respectievelijk ‘nee, want’ tot je beschikking hebt.
= Ter verduidelijking: ‘Ja, en’ moedigt aan om verder te gaan op het gestelde. ‘Nee, want’ betekent een weigering, die met goede argumenten wordt onderbouwd.

De inleiders stellen, dat ‘ja maar’ op een blokkade duidt bij de persoon. Want de kwestie die de persoon moet beantwoorden past niet in het vigerende denkkader. Zij stellen dat je nieuwe mogelijkheden ontdekt, als je meebeweegt en ja blijft zeggen. Dan bereik je dus ‘Out of the box denken’. Vanuit mijn eigen ervaring ben ik dat geheel met hen eens. Als je gezamenlijk met anderen een probleem onderzoekt en oplossingsrichtingen schetst, moet een sfeer worden bevorderd waarin ‘nee’ en ‘ja maar’ worden ingehouden of geparkeerd. Kijk naar de benefits van mogelijke oplossingen en noteer in een later stadium de concerns. Dan ben je intussen wel een stuk verder gekomen en liggen de hoofdlijnen van mogelijke oplossingen op tafel.

De beide inleiders komen uit het theatervak. Een acteur moet leren om vol overtuiging ja te zeggen in situaties waar een leek daarmee moeite zou hebben. Met deelnemers in de zaal werden oefeningen gedaan, waarin zij vragen uitsluitend met ja mochten beantwoorden. Aanvankelijk waren de deelnemers snel uitgeschakeld omdat ze toch nee zeiden op een (strik)vraag. Maar het ging steeds beter en uiteindelijk werden de meest impertinente vragen beantwoord met ja natuurlijk, ja geweldig etc. Een leerzame en amusante oefening.

Ik vermeld nog een interessant voorbeeld van ‘Out of the box denken’, dat de inleiders behandelden:
In London ontstond er een tekort aan taxichauffeurs met stratenkennis van London. We deden in de zaal een brainstorm voor oplossingen en de meeste ideeën bleven ‘binnen de box’. (Tomtoms mochten niet als oplossing worden ingebracht.) Binnen de box namelijk denk je aan werven van chauffeurs, opleiden van chauffeurs, wisselen van chauffeurs, allerlei oplossingen die proberen het tekort aan kennis bij de chauffeurs op te lossen.
Uiteindelijk werd in Londen een systeem bedacht, waarin twee typen taxis werden aangeboden. Type A (chauffeur met stratenkennis) kun je kiezen tegen een hoog tarief. Type B (chauffeur zonder stratenkennis) kun je kiezen tegen een laag tarief. Het out of the box denken zit daarin, dat je door invoering van type B de beperking van het systeem doorbreekt. Het probleem werd namelijk zo gepercipieerd, dat er te weinig chauffeurs zijn met stratenkennis. Maar je kunt ook als uitgangspunt kiezen, dat veel passagiers ZELF WEL de weg weten en precies weten hoe ze naar huis moeten. De oplossing was zo succesvol, dat er geen tekort meer was aan type A taxis, maar dat een tekort aan type B taxis ontstond!

Deze workshop was een leerzame opfrisser voor personen, die geïnteresseerd zijn in verandermangement.

Aimpact ontwikkelt zich snel en professioneel.

Op donderdag 8 november vond de maandelijkse bijeenkomst van Aimpact plaats. Deze bijeenkomsten begonnen in het voorjaar van 2008 en de ontwikkeling is onmiskenbaar, kwantitatief maar vooral kwalitatief. Als geassocieerde van het eerste uur neem ik waar, dat er intussen een zeer actieve groep is van zo’n 40 geassocieerden, met Co Politiek en drie toekomstige aandeelhouders als trekkers.

Commercieel is de ontwikkeling goed en met name zijn er interessante mantelovereenkomsten tot stand gebracht, zoals die met Achmea. Een goede bekende van mij kwam vrij en nadat ik hem introduceerde bij Aimpact, werd hij bij Achmea onmiddellijk als zware projecmanager herkend en in ‘behandeling genomen’.
Het blijkt, dat veel grotere bedrijven gevoelig zijn voor de filosofie van Aimpact, die er immers op gericht is om hun ‘sourcing’-vraagstukken op nieuwe en creatieve wijzen aan te pakken.
Op 8 november zaten 40 aanwezigen zoals gebruikelijk in de zaal in Houten. Er was een aantrekkelijk programma met op de eerste plaats een presentatie over coaching door Rein van Wissen. Hij noemt zijn aanpak ‘coaching-at-aimpact.nl’ en de verbinding met de Get Started Academy van Aimpact vond ik heel goed. Aimpact werkt samen met de Hogeschool Utrecht om opleidingsfaciliteiten aan te bieden voor deelnemers aan Aimpact en voor beginnende ondernemers in het algemeen. Zelf heb ik principe-afspraken gemaakt om als ervaringsdeskundige bijdragen te leveren aan deze opleidingen.

Ter afsluiting van de avond werden er subgroepen gevormd van personen, die gezamenlijk een account willen ontwikkelen. De accountgroep Achmea was de vorige maand al gestart en die floreert. In november bleek er ook voldoende belangstelling voor een groep Zorg. Een interessante markt!

Interesse? Kijk eens op www.aimpact.nl

Een bedrijfsuitje vergroot de saamhorigheid.

Op 20 november was ik een dagje uit met de Polisadministratie van UWV. Een vijftigtal medewerkers togen Amsterdam in: 30 medewerkers van Polisbeheer, 10 stafmedewerkers, plus 10 collega's van management en secretariaat. Groepen die niet dagelijks met elkaar van doen hebben, maar die toch tot een saamhorige afdeling moeten worden gesmeed. Waarom? Omdat bedrijfsafdelingen de bouwstenen zijn van een bedrijf, zoals het gezin de bouwsteen is van de samenleving.
De groep verzamelde zich in het Beurscafé van de oude statige Beurs van Berlage. Stemmige ruimten, mooie bakstenen muren, gewelven, stenen trappen en een ruime zit. Ik stel me zo voor, dat vroeger het beurspersoneel hier uitrustte. Tegenwoordig is die beursactiviteit verdwenen. De Amsterdamse beurs is een pion in de driehoek met Parijs en Brussel en het grootste deel van de handel loopt via schermenhandel en niet meer via luid schreeuwende hoekmannen. Vanaf dit beurscafé begon de stadswandeling onder begeleiding van in stijl opgedirkte gidsen. Persoonlijk geniet ik van zo’n wandeling en herinner mij van vroeger vergelijkbare wandelingen in Leiden en Groningen. Je hoort veel van een gids en staat stil bij plekken, waar je anders langs zou razen of zelfs nooit zou komen. Eigenlijk is Amsterdam nog relatief jong (vanaf het jaar 1200) en was door het Mirakel van Amsterdam tot mijn verbazing heel lang een religieus centrum en een bedevaartcentrum. Vlakbij een straat genaamd ‘Gebed zonder end’ stonden ooit maar liefst 5 nonnenkloosters.
Vervolgens hadden we in een rondvaartboort de lunch en maakten het gebruikelijke rondje langs de grachten, het IJ en de Amstel. Ik kan mij voorstellen, dat zo’n tocht voor Amerikaanse toeristen unieke uitzichten biedt en wellicht geldt dat straks ook voor de toeristen uit de snel in rijkdom groeiende Aziatische landen. De rondvaartboot zette ons af bij een kookstudio in het midden van de Jordaan. Gezamenlijk koken is een van de laatste hypes in teambuilding en het werkt ook heel goed. Het was kortom een geslaagde dag voor het ontwikkelen en onderhouden van relaties tussen collega’s die elkaar hard nodig hebben, nu en in de toekomst.

Overlegstructuren: bemind en gehaat

Als je ooit binnen een organisatie managementverantwoordelijkheid hebt gehad, dan herken je de volgende opmerkingen m.b.t. overlegstructuren:

= De koers van het bedrijf is mij niet duidelijk en er zijn ook geen initiatieven om mij dat duidelijk te maken. Ik heb behoefte aan communicatie en overleg.
= Vragen, opmerkingen en suggesties over het reilen en zeilen van het bedrijf kan ik niet kwijt.
= Ik constateer dat de communicatie met andere functies in het bedrijf tekort schiet.
= Binnen mijn eigen organisatie-eenheid is er onvoldoende communicatie met management en collega’s.
Daaruit spreekt duidelijk de behoefte aan meer en betere communicatie; overlegvormen spelen daarbij ongetwijfeld een rol.

Maar soms wil men ook overleggen elimineren:

= Mijn agenda zit helemaal dichtgeplakt met vergaderingen. Tijdverspilling.
= Ik kom in verschillende vergaderingen steeds dezelfde mensen tegen. Kan dat niet worden ingedikt?
= De vergaderingen duren te lang en ik hoor niks nieuws.
= Ondanks de vergaderingen is er geen duidelijke besluitvorming en worden afgesproken acties niet adequaat uitgevoerd.
Onvrede over de tijdrovendheid en ondoelmatigheid van vergaderingen wordt vaak gehoord.

In mijn ervaring moet je moeite doen om de middenweg te vinden en te behouden. Ooit deed ik met een team een breed onderzoek naar de overlegcultuur bij AMEV Verzekeringen en een paar waarnemingen blijven mij bij.
Bij het startpunt bestonden er dus de hierboven genoemde negatieve en positieve triggers. Ik herinner mij, dat deelnemers sterk vanuit hun eigen behoefte redeneerden. Persoon A wilde een volgens hem tijdrovend overleg elimineren, dat juist voor persoon B moest blijven. Voor het betreffende overleg ondervond A de negatieve effecten uit het tweede rijtje hierboven en telden voor B de triggers uit het eerste rijtje.
Het gaan om geven en nemen. Wellicht zul je soms meer moeten geven, namelijk:
= Je kostbare tijd beschikbaar stellen.
= Informatie toelichten, die voor jezelf allang vanzelfsprekend was.
= Aanhoren van problemen die je tot dan toe weinig interesseerden.
Geven dus, maar uiteindelijk zul je er weldegelijk de vruchten van plukken. Stephen Covey (zie mijn posting van 5 november) noemt dit een High Trust Culture.

Ik schrijf deze inleiding, omdat ik binnenkort betrokken zal zijn bij een 24-uurs bijeenkomst waar twee grote organisaties praten over hun samenwerkingsstructuur.
Zij hebben intussen ervaring met het op gang brengen van de samenwerking en tot op heden liep dat stroef. Onlangs was ik betrokken bij een zogenaamde ‘leercirkel’, waar de ervaringen werden gedeeld over overlegvormen. Daaruit kwam een specifieke variant voort van de bovengenoemde twee rijtjes, met zowel een pluskant als een minuskant:

+ + We hebben grote behoefte aan overleg met de andere organisatie, de ketenpartner.
+ + Dat geldt voor de bespreking van operationele problemen.
+ + Maar ook voor het afspreken en bewaken van gezamenlijke kwaliteitsnormen.

Maar,

-- De uitvoerende overlegvormen zijn onvoldoende verbonden met besluitvormende niveaus van de bedrijven. Heeft het dan wel zin om ze te continueren?
-- We zijn bang, dat keuzen gemaakt op operationeel niveau als een boemerang terug zullen slaan.
-- Op operationeel niveau wordt onvoldoende regie ervaren over het ketenproces. Beide organisaties denken over hun eigen besognes, maar de gemeenschappelijke verantwoordelijkheden voor de keten blijven onduidelijk.

Wordt vervolgd.

Dr Stephen Covey on leadership

Op 11 oktober 2007 sprak Stephen Covey in de Philharmonie te Haarlem. Eerlijk gezegd zei de naam Covey mij niets, toen ik werd uitgenodigd voor deze dag. Maar na een google-search merkte ik, dat hij gezien wordt als een leidende managementdeskundige. Mijn onbekendheid daarmee wijt ik aan het feit, dat ik weliswaar tussen 1987 en 1993 als Hoofd Organisatie van AMEV Verzekeringen mij intensief oriënteerde op management- en kwaliteitsdenkers, maar daarna bijna niet meer. In ieder geval was hij in dié tijd niet zo bekend als Mintzberg, Senge, Drucker, Nolan, Deming, Juran e.a.

Ik heb gezocht of bepaalde theorieën specifiek aan hem verbonden zijn. Dat is niet zo. Hij verwoordt op een consequente en logische manier algemene managementprincipes, zoals ook Peter Drucker dat zijn hele leven lang gedaan heeft. En daar is niks mee, zo stelt Rudy Kor van Twijnstra Gudde in zijn weblog vast. Eén van die principes heeft mij altijd aangesproken: Urgente zaken zijn niet belangrijk. Belangrijke zaken zijn niet urgent.
Uiteraard moet je soms urgente zaken uitvoeren (een brand blussen), maar sommige bedrijfsculturen zijn zó gericht op zogenaamde urgente zaken, dat ze eigenlijk nooit bezig zijn met belángrijke zaken. (Ik schrijf ‘zogenaamde’ urgente zaken, omdat ik bijvoorbeeld denk aan de stress om te voldoen aan allerlei interne richtlijnen en rapportageverplichtingen met strakke tijdslimieten.)

Covey begint de dag met de beschrijving van vier chronische problemen, die veel ondernemingen slecht laten functioneren:
 Gezamenlijke visie en doelstellingen zijn niet duidelijk. Een video demonstreert dit met prachtige beelden van kinderen, die kluitjesvoetbal spelen en in de verkeerde goal scoren…
 Het uitvoeren van urgénte activiteiten slokt 60% tot 80% van de tijd op van managers en medewerkers. Aan belángrijke zaken komen ze niet toe. ‘Daar is geen tijd voor’. (Bij ondernemingen die de Deming Prize hebben gewonnen is het tegenovergestelde overigens het geval.)
 Veel tijd wordt besteed aan het bestrijden van andere afdelingen, het wijzen naar anderen en negatieve politieke gevechten. (Covey noemt dat een ‘Low trust’-cultuur.)
 ‘Profound disempowerment.’ Het delegeren van bevoegdheden naar uitvoerders is niet aan de orde. Kennis en vaardigheden van uitvoerende specialisten worden niet erkend, laat staan gewaardeerd en ingezet.
In het verloop van de dag behandelt hij daarna wat de oorzaken zijn van deze chronische problemen en welke oplossingen ervoor zijn. Het voert te ver om dat hier te verslaan, maar op internet vind je richtingen bij de ‘7 habits of highly effective people’.

Ik heb ruim 10 jaar geleden andere guru’s horen spreken: Mintzberg, Senge, Nolan, Quinn Mills en Tom Peters. Nu ik Covey heb meegemaakt, realiseer ik mij, dat al deze mannen in de loop van de congresdag steeds dringender de ‘softe’ boodschap benadrukken: Uiteindelijk zijn motivatie, vaardigheden en inzet van mensen bepalend voor het succes van een onderneming. Wij allen zien elke dag weer hoe moeilijk het is om die factoren te combineren met de instrumentele benadering van modellen, schablonen, planning en controle.

Covey is een sympathieke en charismatische man om mee te maken. Een man van 75 jaar met een zachte stem die door zijn boodschap indruk maakt. Hijzelf benadrukt, dat leiderschap niet wordt bepaald door hierarchische positie en uiterlijk vertoon, maar door moreel gezag (moral authority). Hij noemt als voorbeelden Gandhi en Nelson Mandela. Beiden werden grote leiders zonder dat ze een formele positie hadden. Nelson Mandela was zo groot, dat hij zich verzoende met president De Klerk, omdat hij begreep, dat zij beiden slachtoffer waren van het systeem. Het is beslist de moeite waard om een dag met Covey te bezoeken of om via internet kennis te maken met zijn boodschap.

“Intensieve menshouderij”.

Het Bedrijfsinformatiecentrum (BIC) van UWV organiseerde op 4 oktober j.l. een bijeenkomst waar Jaap Peters sprak. Bijeenkomsten als deze organiseert BIC samen met het Centrum voor Werk en Inkomen CWI. Van te voren stuurde BIC een deelnemerslijst met 97 namen en een bloemlezing van 16 boeken die bij BIC over het onderwerp beschikbaar zijn. In de uitnodiging werd geschreven: “Organisaties worden steeds vaker bestierd door managers die zich richten op controle, beheersbaarheid en produktie. Aandacht voor vakmanschap verdwijnt en medewerkers krijgen het gevoel te worden uitgemolken en afgedankt.”

Een herkenbare stelling. Dat managers zich richten op controle, beheersbaarheid en produktie lijkt me geen probleem. Maar wel, dat ze acteren zonder kennis van de klanten, competenties en produkten van het bedrijf in kwestie. En dus op die manier met hun oppervlakkige korte termijn beslissingen de ontplooiing van vakmanschap in de uitvoering frustreren. Het Onderwijs en de Zorg zijn sectoren die zo regelmatig in de pers komen. Al jaren geleden introduceerde Henry Mintzberg het begrip ‘thin management’, dat ik zelf nooit ben vergeten en af en toe kan gebruiken om bedrijfssituaties te begrijpen.

Jaap Peters van Overmars Organisatie Adviseurs bleek een boeiende spreker te zijn, die zijn verhaal illustreert met weldoordachte metaforen. Bijvoorbeeld door in het Gemengde Boerenbedrijf te tonen hoe verschillende bedrijfsprocessen (landbouw, vee) vakkundig complementair worden uitgevoerd. Veel minder gebalanceerd is de intensieve veehouderij van varkens en kalveren. De vergelijking zet Jaap Peters in zijn boek ‘Intensieve menshouderij’ door naar hedendaagse bedrijven. Heel veel tijd nam hij daarna door uit te leggen hoe American Football functioneert, waarbij hij zelf gemaakte fotoos gebruikte van wedstrijden van de Amsterdam Admirals. Enkele kenmerken zijn typerend voor de ‘managementstijl’ bij deze wedstrijden:
 Alleen de coach is creatief. Vanaf een hoge positie in het stadion geeft hij via een oortelefoon instructie aan de aanvoerder in het veld.
 Een speler heeft een zeer beperkte taak. Bijvoorbeeld om tegenstander nummer 12 het lopen te beletten. Of om met de bal 4 meter terreinwinst te boeken. (Op een bepaalde foto kijkt geen enkele speler naar de bal, gefixeerd als hij is op zijn deeltaak.)
 Per situatie komen andere gespecialiseerde formaties in het veld. Een aanvalslijn in de voorwaartse situatie, een verdedigingslijn als je wordt teruggedrukt. Deze deelformaties hebben eigen doelen en kennen wellicht niet het gezamenlijke doel.
Er zijn nog meer kenmerken, die aangeven, dat het individu en diens initiatief volledig ondergeschikt zijn aan de (in een procedureboek beschreven) acties. Het is inderdaad typerend, dat deze sport in Amerika zo groot is geworden. Gelukkig zie je daar ook nog de grote sporten baseball en (nog sterker) mijn eigen passie golf, waarin individuele klasse (fysiek, technisch en mentaal) doorslaggevend is voor het wedstrijdverloop. Vakmanschap dus.

Jaap Peters geeft niet alleen aan, wat de zwakten zijn van de instrumentele managementbenadering; hij geeft ook voorbeelden van hoe het anders kan. Bijvoorbeeld door in een filmpje te tonen hoe een emergente strategie ontstaat. (Het begrip ‘emergent strategies’ i.t.t. ‘deliberate strategy’ is ook door Mintzberg geïntroduceerd.) Hoewel veel strategische voornemens in de studeerkamer en op papier zijn voorbereid, ontstaan (‘emergent’) vaak beslissende strategische varianten in de bedrijfspraktijk. En dat kan alleen maar omdat competente, empowered vaklieden deze initiatieven nemen vanuit hun vakkundige beoordeling van situaties. Hetgeen weer bevestigt, wat de rode lijn is in de stellingname van Jaap Peters.
Tijdens de workshop legde Jaap Peters drie casebeschrijvingen met een vraagstelling voor, waarbij hij het goede antwoord uit de zaal beloonde met het boekje ‘Slow Management’. Zelf won ik zo’n boekje, omdat ik in een casebeschrijving ‘Lokale Rabobank versus ABN Amro filiaal’ kon antwoorden, dat de lokale Rabobank slagvaardig opereert, omdat het een ‘gemengd bedrijf’ is. (Conform de eerder aangehaalde metafoor van Jaap Peters.) Tijdens mijn vakantie ben ik eens in dat boekje Slow Management gedoken en merkte, dat het voor geïnteresseerden een boeiend spectrum van auteurs opent. Dan wordt ook duidelijk, dat de Slow-beweging is begonnen in Italië met Slow Food, als tegenhanger van Fast Food. Er is tíjd nodig (en vakmanschap) om goed voedsel te kweken en te bereiden….
Dezelfde principes gelden voor Slow Journalism, Slow Urbanism en Slow Management.

Het verbeteren van processen (3)

Eerdere postings over dit onderwerp zijn geplaatst op 1 juli en 20 augustus.
Inspiratiebron voor deze artikelen: het seminar BPM2007 op 21 juni 2007.

Op het seminar werd een aanpak gepresenteerd voor een traject van procesverbetering. In twee opeenvolgende sessies werd de masterclass gepresenteerd door Robert van der Toorn (ING) en Jeroen de Groot (Process Express).
Een aantal zaken, die er wat mij betreft uitsprongen:
1. Hoe benoem je een proceseigenaar?
Voorgesteld wordt om dit proces te objectiveren door in het bedrijf zogenaamde assignment rules vast te stellen. Het staat je vrij om deze als bedrijf te kiezen, maar als je de set eenmaal hebt, moet je hem ook consequent toepassen en moet ieder ook de uitkomst ervan accepteren. Voorbeelden van assignment rules:
 Eigenaar is de manager die de meeste medewerkers in het betreffende proces inzet.
 Degene die verantwoordelijk is voor de klanten, die het produkt van het proces afnemen.
 De manager van de afdeling, waar de meeste processtappen worden uitgevoerd.
2. Het selecteren van processen.
Mijn zorg zou zijn, dat bij de opstart van een procesmanagement initiatief er te weinig focus is. De ondersteunende staf wil graag een bedrijfsbrede aanpak, waarin alle processen een plaats krijgen. Deze aanpak zal naar mijn vaste overtuiging sterven in schoonheid (en complexiteit). De Groot introduceert de zogenaamde knikkerbak, waar alle processen worden ingekieperd en volgens vastgestelde criteria worden gesorteerd op prioriteit. Het bedrijf kan zelf weer vaststellen welke criteria van toepassing zijn. Zoals bijvoorbeeld
 De intensiteit van het klantcontact van het proces.
 Primair proces op ondersteunend proces.
 De hoogte van de uitvoeringskosten in het proces.
 (Mijn persoonlijk ingebrachte criterium:) Het proces waarin management en uitvoerders het meest rijp en gemotiveerd zijn om zo’n traject op te starten.
Na toepassing van deze criteria zou ik dan kiezen voor een beperkt aantal processen. Als je deze succesvol weet te verbeteren (daar heb je wel minstens een half jaar voor nodig), dan is de basis gelegd om weer andere processen desgewenst op te pakken.
3. Het kiezen van een detailleringsniveau voor de procesanalyse.
Het spreekt mij aan om niet direct rücksichtlos voor het meest gedetailleerde beschrijvingsniveau te gaan. Die angst bekroop mij in het verleden wel eens als ik zag hoe sommige AO-specialisten aan de gang gingen.
Maar je kunt op het grofste niveau beginnen door van een proces alleen te benoemen welke output wordt voortgebracht. Prima! Al naar gelang de noodzaak kan daarna verdere detaillering worden gezocht. Spreker Jeroen de Groot liet voorbeelden zien van metrokaarten in verschillende europese steden; sommige gedetailleerd, andere heel abstract en gestyleerd, met veronachtzaming van geografische juistheid. (Met als boodschap dat de geografische details niet van belang zijn voor een reiziger die alleen maar van A naar B wil reizen.)

In een casebehandeling vertelde Robert van der Toorn (ING) over de ervaringen in het proces van Effectenadministratie. Dat was interessant maar voor mij ook een bevestiging, dat de geleerde lessen niet nieuw zijn.
In het voorbeeld kwam de frontoffice erachter, hoezeer een goede invoer aan de voorkant een snelle afhandeling later in het proces bepaalt. Daarom is het ‘afdelingsoverstijgend’ bespreken van het proces elementair bij procesmanagement. Mijn reisgenoot Rob Does van UWV noemde zijn eigen ervaring uit 1987 toen ww-claimbehandelaars en buitendienstmensen hun werk aan elkaar uitlegden, waardoor de schriftelijke opdrachten en rapporten voortaan glad liepen.

Vertegewoordigers van Process Express en BIZZdesign verstrekten na afloop handige documentatie en boden aan om in een bedrijf een masterclass van een (halve) dag te verzorgen voor het management.

“Een inspirerend en culinair AI-uitje op kasteel Montfoort.”

Deze oproep gold op vrijdag 21 september voor het jaarlijkse uitje van het Actuariëel Instituut. Voor dit uitje worden alle personen uitgenodigd die bijdragen leveren aan het Actuariëel Instituut en met name aan de opleidingen.
Vanuit een organisatieperspectief is het een interessant fenomeen, dat het Actuariëel Instituut met een vaste bezetting van 15 personen een groep van 200 (!) vrijwilligers mobiliseert, die op verschillende manieren bijdragen aan de opleiding van actuarissen.
Deze grote groep vormt een netwerkorganisatie, waar personen uit liefhebberij, uit betrokkenheid en vanuit een gedeelde belangstelling hun bijdragen leveren. Op veel punten is het een hele andere organisatie dan een hiërarchische organisatie. Je kunt kenmerken terugzien van een sociaal netwerk en van de 'voluntary association'.
De bedoelde 200 personen bemannen een twintigtal vakgroepen en examencommissies, ontwikkelen onderwijsmateriaal, onderwijzen en examineren de opleidingsmodules van het instituut. Dat doen ze naast hun primaire werkzaamheid; de meeste personen werken als actuaris, manager of adviseur in de financiële dienstverlening.

Tijdens de jaarlijkse AI-dag maak je kennis met nieuwelingen en is er het weerzien met oude bekenden. Op deze 21ste september waren de deelnemers ingedeeld in groepen van 10 personen die een filmteam moesten vormen. Ikzelf en met mij de andere deelnemers ervoeren dit spel als een inspirerende manier van teambuilding.
In het team waren de rollen van cameraman, geluidsman, regisseur, scriptschrijver en acteurs te verdelen. Echt indrukwekkende professionele attributen werden door het organiserende evenementenbureau beschikbaar gesteld: videocameraas met bijbehorende geluidshengel en een grote verzameling kleding en gebruiksattributen voor de acteurs. De beschikbare tijd voor de opnamen verstreek razendsnel. Het eerste uur kregen de cameraman en geluidsman apart instructie en werd door de rest van de groep o.l.v. de regisseur het script gemaakt. Daarna zwermden de teams uit rondom het kasteel om de opnames te maken. De opdracht was om een sterspot te maken, die het Actuariëel Instituut aanprijst als hét opleidingsinstituut voor actuarissen in Nederland. Na de wedstrijd werd de winnende spot gekozen door een ‘deskundige’ jury.

Lesson learned: Het waren niet de inhoudelijk diepgravende actuarissen die wonnen, maar de teams die appelleerden aan de primaire instincten en emoties van mensen……
(Deze lesson learned is alleen herkenbaar voor de insiders die op 21 september in Montfoort waren.)

UvA alumni bij de Nederlandse Spoorwegen

Het Amsterdams Genootschap van Informatiemanagers, AGIM, organiseerde op donderdag 20 september 2007 een bijeenkomst bij de NS met als thema “Architectuur en Succesvol Veranderen bij de NS”. (Eerdere postings over AGIM in deze weblog gepubliceerd op 5 april 2007 en 20 juni 2007.)

Thijs van Bruchem en Jan Herbrink, informatie-architecten bij NS, waren gastheren op het Centraal Station van Schiedam en zij verzorgden de inleidingen.
Op het Centraal Station is in een afgezonderde ruimte nagebouwd, hoe een station na invoering van de OV-chipkaart is uitgerust met automaten en toegangspoorten. In eerste aanleg was deze demonstratie-opstelling bedoeld om het eigen NS-personeel te informeren en te trainen. Maar er is meer belangstelling: Zo komen er spoorwegmensen uit andere landen om zich te orienteren op de mogelijkheden.
Je realiseert je in zo’n demonstratie-opstelling, wat er allemaal komt kijken voordat een implementatie succesvol kan zijn. Het begint natuurlijk wel met de nieuwe informatietechnologie, die de ‘enabler’ is van een nieuwe aanpak. Maar voor een succesvolle implementatie zijn behalve de technologie vele andere aspecten belangrijk (ergonomie, sociale factoren e.a.). Sterker nog: Deze aspecten zijn uiteindelijk belangrijker dan de technologie. Zo kwamen bij de demonstratie de volgende praktische punten naar voren:
 De oorspronkelijk in Hongkong ontworpen kaartjesautomaat is niet geschikt, omdat het uitgeworpen kaartje gemakkelijk door kwaadwillende lieden kan worden afgepakt van de passagier. De nederlandse ‘kleine criminaliteit’ kennen ze daar niet.
 De poortjes werden ontworpen om na tonen van de OV-chipkaart één persoon door te laten. Maar de poortjes functioneerden niet, als een passagier werd voorafgegaan door een blindengeleidehond!
 Een bepaald onderdeel van de poort kan door vandalen gemakkelijk worden kapotgetrapt, zodat de poorten zich permanent openen. (Dit bleek toen de poorten bij een proef werden blootgesteld aan een groep hooligans.)
 Er moet altijd een noodknop zijn, zodat bij brand de poorten worden geopend en alle passagiers tijdig het station kunnen ontvluchten. Het vroeg echter enige studie om uit te dokteren, hoe en waar deze noodknop het beste kon worden gepositioneerd. Zodanig, dat grappenmakers weinig kans krijgen, maar dat de knop bereikbaar is, als het echt nodig is.

Na deze demonstratie van de OV-chipkaart op het perron, volgde een presentatie van NS-architecten over hun theorieën en aanpak. De theorie werd door de aanwezige alumni als eerste indruk beoordeeld als ingewikkeld. Maar gaandeweg de presentatie kwam er bijval voor de aanpak. Zelf moest ik denken aan de spanning, die ik altijd aantref tussen architecten enerzijds en projectmanagers anderzijds. De bedrijfsleiding is altijd gevoelig voor de mensen, die snelle resultaten beloven te leveren. Daarentegen voelen ze weerstand tegen architecten, die vaak de indruk wekken, dat ze snelle resultaten in de weg staan.
In deze specifieke NS case had ik eerder van de projectleider OV chipkaart gehoord, dat vanwege druk van consumenten de bedrijfsleiding had besloten, dat 127 bestaande abonnementen allemaal een plek moesten krijgen op de chipkaart. Later bleek, dat een showstopper te zijn. Volgens mij kunnen architecten op zulke concrete elementen in een vroeg stadium acteren. Zo’n concrete case is zelfs aan een praktijkgerichte bedrijfsleiding uit te leggen.

Wetgeving omtrent Burgerservicenummer aangenomen: werk aan de winkel voor ict-professionals?

De Wabb (wet algemene bepalingen burgerservicenummer) is op 9 en 10 juli 2007 als wetvoorstel behandeld in de plenaire vergadering van de Eerste kamer. En de wet is aangenomen! Daarmee zijn WABB en BSN nu een feit.
De tweede kamer had overigens het wetsvoorstel op 10 oktober 2006 al aangenomen.
Als invoeringsdata waren ooit 1-1-2006 resp. 1-1-2007 voorzien, maar dat schuift allemaal wat door.
De eerste kamer heeft bij de bespreking van het wetsvoorstel de volgende afspraken gemaakt, alvorens akkoord te gaan:
1. Er moet een hulpfunctie voor burgers worden ingericht (‘Servicepunt BSN’) voor het geval er fouten in het BSN ontstaan, waar burgers problemen door krijgen.
2. De staatssecretaris komt binnen 3 maanden met een nota breder gebruik BSN betreffende gebruik door private partijen. De normen voor gebruikers van het BSN moeten zijn vastgelegd. De kamer is niet tegen BSN op zichzelf. Het BSN is geen sleutel tot gegevens maar een middel tot uitwisseling.

De gevolgen van de BSN-invoering zijn verschillend per sector. De uitvoerders van sociale – en fiscale wetgeving hanteerden reeds het sofi-nummer (Belastingdienst, UWV e.a.). En het nummer verandert niet. Alleen de naam van het nummer verandert: Van “sofinummer” naar “BSN”. Je moet dus overal de naam “sofinummer” opsporen en veranderen. Hoe vaak komt die naam dan voor en op welke plaatsen?:
 In externe uitingen (brieven e.d.),
 in interne uitingen (beeldschermen bijvoorbeeld),
 en tenslotte in de onderliggende procesbeschrijvingen en systeemdocumentatie.
Om al deze voorkomens te kennen moet je de applicatieportfolio en documentatie scannen! Het doet mij denken aan de millenniumprojecten (voorafgaande aan 1-1-2000) en aan de europrojecten (voorafgaande aan 1-1-2002). Toen moesten alle voorkomens van datumvelden en valutavelden worden gevonden en aangepast. M.i. was dat echter kritischer dan vandaag het wijzigen van de naam “sofinummer”.....
Behalve in de overheidssector is ook invoering in de zorgsector voorzien.
Voor deze sector is de impact groter, omdat er processen worden opgetuigd en nieuwe ICT-middelen nodig zijn.

Naar mijn waarneming beweegt er nog niet zoveel, niet bij overheidsinstellingen en nog minder in de zorg. Maar de noodzaak zal groeien. En dat betekent werk aan de winkel voor consultants en ict-specialisten. Na de dip van 2000-2003 voelt het wel lekker zo’n hoogconjunctuur!

De 'versnellingskamer' weer meegemaakt!

Ik had het genoegen weer eens deel te nemen aan een versnellingskamer. Het was alweer een tiental jaren geleden, dat ik daarin participeerde, éénmaal gefaciliteerd door Gemini Consulting en éénmaal door Moret Ernst&Young, allebei intussen opgegaan in Cap Gemini. De techniek ontstond in de jaren 70 op universiteiten en werd daarna door consultingfirma’s toegepast in het bedrijfsleven. Intussen is de drempel (kosten van de techniek) zo laag, dat toepassing zich verder uitbreidt.

Wanneer kan de techniek worden toegepast?
Op de site Beleidsimpuls-nl wordt een scala van technieken afgezet tegen de fasen waarin ze toepasbaar zijn. De fasen zijn
1. Probleemanalyse,
2. Ideeëngeneratie,
3. Ordening/ Keuze
4. Realisatie.
De techniek van de Versnellingskamer kan een rol spelen in de tweede en de derde fase. In de sessie die ik zelf meemaakte, ging het om ordening en keuzes voor het jaarplan 2008. Dus eigenlijk alleen fase 3 in bovengenoemde ontwikkeling.

Ik ervaarde weer de positieve werking van deze techniek. Doordat alle deelnemers hun aandachtspunten en hun voorkeuren op een pc invoeren zonder heen en weer gepraat, kan op het centrale scherm snel worden getoond wat het totaalbeeld is. De facilitator kan het proces dus heel strak houden. Overigens is het wel goed, dat deelnemers van de facilitator bij de plenaire bespreking de gelegenheid krijgen om zich sterk te maken voor of tegen een bepaald punt. Want als deelnemers helemaal niks meer mogen zeggen, raak je ze kwijt. Vanuit een oogpunt van teambuilding vind ik het sterk, dat de deelnemers niet alleen vanuit hun primaire taak kijken maar ook geconfronteerd worden met issues en keuzen van andere teamleden.

Ervaringen van VROM wijzen uit, dat deze methode 50% tijdwinst geeft vergeleken met klassieke vergaderingen. Een deelnemer in mijn eigen sessie gaf aan, dat onze sessie van 5 uren meer resultaat had dan een heisessie van 2 dagen gehad zou hebben!
Zelf realiseerde ik mij, dat de samenstelling van de groep belangrijk is als er ‘gestemd’ gaat worden over keuzes. Het is evident dat andere samenstellingen (met andere belangen en voorkeuren) de keuzes beïnvloeden. Ook die factor wordt in de analyse van VROM genoemd.

Conclusie: Als je te maken krijgt met processen, die tijdrovend zijn in het verzamelen van feiten, meningen en ideeën, overweeg dan het gebruik van deze techniek. Wel goed nadenken of deze techniek inderdaad voor de betreffende situatie bruikbaar is!

Beter presteren met processen(2): keynote vanuit KPN

Eerdere posting over dit onderwerp: 1 juli 2007.
Inspiratiebron voor deze postings is het seminar BPM2007 op 21 juni 2007.

De keynote speaker aldaar was KPN chief procurement officer, mr Willem van Oppen. Supply chain management is een sleutelwoord in zijn loopbaan. Volgens het programma was hij CPO van het jaar 2006. De titel van zijn voordracht luidde ‘Collaborative KPI’s’.
In zijn loopbaan deed hij ervaringen op ten aanzien van kwaliteitsmanagement, die ik heel herkenbaar vond. Ooit leerde hij als directeur van een rubberfabriek in Japan welke eisen Toyota stelde vanuit de Kaizen-benadering. Het hele management van een leverancier moest naar een cursus. Japanners nemen t.a.v. kwaliteit geen genoegen met ‘lipservice’ zoals ik in Nederland wel meemaakte wanneer gesproken werd over kwaliteitsacties:
- ‘We vinden het heel belangrijk, maar het mag ons als directie niet te veel tijd kosten.’
- ‘Zij van de werkvloer moeten inderdaad maar naar een cursus klantgerichtheid.’
- En andere houdingen met dezelfde strekking.

Hij gaf een inleiding over de KPN strategie teneinde tot zijn eigenlijke onderwerp te komen.
De KPN strategie start met een analyse van de situatie van KPN destijds (‘traditionele business is een burning platform’). Een grafiek met de WACC ( weighted average cost of capital) sprak boekdelen. Op basis daarvan is de nieuwe CEO na zijn aantreden enige jaren terug begonnen met outsourcing. Activiteiten die minder renderen dan de cost of capital, kwamen in aanmerking voor vervreemding. Zo zouden de IT-investeringen van de balans van KPN verdwijnen. Daartegenover zou er cash binnenkomen aangezien ATOS Origin flink betaalde voor de overname van deze bedrijfsactiviteiten.

Na deze aanloop wilde hij ervaringen met procesmanagement delen die hij opdeed in deze outsourcingssituatie. De rode draad daarin: Zo’n situatie is geen win-win situatie. Men probeert strak op basis van een SLA samen te werken. Beide partijen houden zich aan de letter van de overeenkomst. De leverancier heeft in die verhouding geen belang bij structurele verbetering van de processen. Sterker nog: Hij zal proberen de gecontracteerde omzet binnen te halen en daarbij minimaal kosten te maken. En om meerwerk te kunnen faktureren voor alles wat niet precies voorzien was.
(Dit is een klassieke outsourcingsituatie, waar oorspronkelijk is geoutsourced vanwege kostenoverwegingen. Later kan weer een insourcing volgen, omdat enerzijds de kosten weer zijn gaan stijgen naar een oncontroleerbaar niveau en anderzijds tot overmaat van ramp elke grip afwezig is om processen en de ondersteunende ICT te verbeteren.)

Uiteindelijk zijn beide partijen ontevreden over de deal. Van Oppen gaf aan, hoe KPN getracht heeft om in de overeenkomst incentives voor de leverancier te creëren voor verbetering van proces en kwaliteit. En om een samenwerkingsrelatie te creëren in plaats van confrontatie. Daarvoor werden de collaborative kpi’s gedefinieerd, het onderwerp van Van Oppen’s voordracht. Deze kpi’s stellen eisen aan beide partijen. Als bijvoorbeeld de leverancier aantoonbaar de effectiviteit van het proces verhoogt, betaalt KPN daarvoor volgens een afgesproken formule een beloning. Volgens Van Oppen werkt KPN t.a.v. dit onderwerp samen met het Massachusetts Institute of Technology en andere universiteiten, die onder de indruk zijn van deze aanpak.

Lesson learned: Bedrijven en instellingen krijgen in toenemende mate te maken met het werken in ketens. Daarin moet niet gewerkt worden volgens een confrontatie- en afrekeningsmodel, maar volgens een samenwerkingsmodel. De collaborative kpi’s leveren daarin een concrete bijdrage.

Datawarehouse in stilte geboren

Vanaf januari 2006 werd in Nederland de nieuwe Loonaangifte operationeel. Samenwerkende partijen (Belastingdienst en UWV) concludeerden, dat de verandering zo ingrijpend was, dat de massale aanlevering door alle inhoudingsplichtigen van Nederland zou leiden tot een hoog foutenpercentage. Besloten werd om de aanvangsfouten in de loonaangiften gericht te analyseren en terug te koppelen naar aanleveraars. De groep die hiermee aan de slag ging werkte aan tooling en gebruikte namen als Kwaliteitscirkel, Markttesttool en Analyse Omgeving. Het woord Datawarehouse viel niet. Misschien wilde men het niet te veel opblazen, maar waarschijnlijker was, dat men uitsluitend geconcentreerd was op het businessdoel: De fouten in de massale aangiftestroom analyseren en terugkoppelen naar de aanleverende werkgevers en administratiekantoren.
De betrokken ontwerper merkt op, dat je daarom beter kunt spreken van Business Intelligence. Er was een acuut businessprobleem, dat om een oplossing vroeg.

Vanuit mijn huidige verantwoordelijkheid bij UWV Polisadministratie kreeg ik ermee te maken, dat de zogenaamde “Analyse Omgeving” voor technisch beheer per 1-7-2007 door UWV werd geoutsourced naar Ordina. De functionele aansturing van de Analyse Omgeving blijft gebeuren vanuit mijn huidige afdeling, het ketenteam van de Polisadministratie.
Daarbij ben ik eens dieper gedoken in de achtergronden van de Analyse Omgeving. En kwam tot de conclusie, dat de tijd rijp is om de organisatie duidelijk te maken, dat er een krachtig datawarehouse ter beschikking staat, dat potentiëel nog veel meer kan dan alleen de terugkoppeling van fouten naar de werkgevers te verzorgen.

Meer over de ontstaansachtergrond:
Het Project Initiatie Document (PID) voor de ‘Kwaliteitscirkel Applicatie 2005 – 2006’ stelt t.a.v. de nieuwe Loonaangiftesystematiek, dat ‘de omvang van de verandering het risico impliceert dat de kwaliteit van de aangeleverde gegevens sterk achterblijft bij het gewenste kwaliteitsniveau.’ Het woord datawarehouse komt niet in de PID voor, maar een drietal ontwerpers werd gebudgetteerd om analysesoftware te ontwerpen. Ontwerper Pieter Vuijk volgt consequent de basisprincipes van Business Intelligence:
-een database met sterschema’s wordt gedefinieerd voor de gewenste analyses
-de ETL (extract transform load) module wordt gebouwd voor vulling van deze database
-als bovenliggende analysetool wordt Business Objects ingezet.
Vanuit zijn ervaring bij Unisys weet hij, dat de Microsoft SQL database zich bewezen heeft voor deze toepassingen. Later ervaart men, dat voor de aanmaak van de terugkoppelingsrapporten per inhoudingsplichtige Microsoft Reporting Services de beste oplossing levert.

En wat hebben we nu:
We hebben nu een Business Intelligence systeem, dat in de loop van 2006 de massale terugkoppeling naar de markt heeft ondersteund. De haperingen in de terugkoppeling zijn terug te voeren op ketenproblemen en niet op het functioneren van de Analyse Omgeving.

Conclusie: Datawarehouseprojecten kunnen gecompliceerd zijn, omdat de veelheid van management informatie eisen van de participanten (managers, boekhouders, auditors, marketing etc.) voortgang frusteert. Het onderhavige Business Intelligence project had maar één doel en daardoor was er geen discussie over specificaties; er werd alleen maar gebouwd.
Nu dan het datawarehouse er staat, wordt het tijd om de veelheid van informatie eisen binnen de organisatie te kanaliseren in de richting van dit datawarehouse.

Aimpactbijeenkomst van 12 juli 2007

De avondbijeenkomst van juli had een wat ander karakter dan de maandbijeenkomsten tot op heden. De rol van Co Politiek was kleiner en de organisatie van de avond was in handen van Toni van Eijden en Peter Mertens, die wellicht vanaf januari 2008 als partner in Aimpact zullen participeren.
Er was een uitleg door Viadesk over de intranet-oplossing die door Viadesk wordt gecreëerd voor Aimpact. Via dit intranet kunnen Aimpact deelnemers communiceren, documenten samen bewerken en hun gezamenlijke afspraken beheren.

Er was verder een interessante presentatie van Ramon Ory over Compliance. Ramon is bezig met de vorming van een Compliance Collectief en zoekt nauwe samenwerking met Aimpact.
Mijns inziens is de compliance beweging vooral veroorzaakt door verscherpt toezicht na de financiële schandalen (Enron e.a.) van de laatste jaren. De wet waaraan Ramon refereerde (MiFID) is niet toevallig gericht op de financiële dienstverlening. Maar in zijn presentatie trok hij het begrip breder dan de financiële dienstverlening. Vanuit de zaal werd de verbinding gelegd naar Quality Assurance in brede zin.
Aanwezigen vonden dit een geslaagd voorbeeld van professionele informatie-uitwisseling en zo heb ik dat zelf ook ervaren. Interessant en leerzaam met een geanimeerde discussie.

De Get Started Academy van Aimpact heeft de eerste groep alumni opgeleverd. Vier personen waren op deze avond aanwezig en het viel mij op, dat zij alle vier zeer positief spraken over de opleiding. “Na 33 jaar in loondienst was het voor mij een openbaring om zo te spreken over zelfstandig ondernemerschap.” Het lijkt mij goed deze testimonials van ervaringsdeskundigen snel in te zetten op de website van Aimpact.

Zie over Aimpact ook mijn posting over de aprilbijeenkomst.

Beheren van je LinkedIn contacten

Op 7 mei 2007 schreef ik een enthousiast stukje over het gebruik van LinkedIn voor professionals.
Vandaag iets over mijn ervaring met het beheren van je LinkedIn contacten.

Ik heb intussen uitgevonden, dat de community rondom LinkedIn (één vertegenwoordiger van zogenaamde Social Software) ook discussiegroepen opzet zoals bijvoorbeeld de Yahoo-techgroups, waarbij men zich zonder enige drempel kan aansluiten.

Zelf ben ik in die groepen doelgericht gaan zoeken naar mogelijkheden voor ‘contacts management’. Omdat ik intussen 70 contacten heb aangesloten, krijg ik behoefte om enige beheertaken voor die contacten uit te voeren:
a. De contacten in categorieën indelen. Voor mij zijn dat bijvoorbeeld Academic, Banking, Detachering, ICT-architects, Insurance, Opennetworkers, Politie ICT, Projectmanagement, Risicomanagement en HRM specialisten.
b. Voorts zou ik willen bijhouden welke vragen of artikelen ik heb uitgezet en bij welke mensen.
LinkedIn biedt daarvoor geen ondersteuning. De contacten exporteren naar een externe database is dus gewenst. Toegevoegd voordeel daarvan vind ik, dat ingeval van een LinkedIn crash, mijn contacten elders bewaard zijn (back up). Want die contacten met de laatste bereikbaarheidsgegevens zijn mijn belangrijkste asset binnen LinkedIn.

Bij LinkedIn Answers las ik over de tool LICM (LinkedIn contacts management). Dat is freeware. Tegelijkertijd las ik, dat deze tool sinds enige weken niet meer functioneert, omdat wijzigingen in de LinkedIn interfaces door de tool niet kunnen worden gevolgd. Deze toestand lijkt langdurig, dus heb ik verder gezocht en vond een tip om de contacten te exporteren naar het Yahoo adresboek. Daarvoor moest ik een Yahoo-account aanmaken, maar dat is probleemloos. Intussen zijn mijn contacten geëxporteerd naar Yahoo, waarmee ik van bovenstaande behoeften item a) heb kunnen invullen.
Ik verwacht, dat ik ook item b) in Yahoo kan realiseren. Vanuit het adresboek kunnen namelijk aan geselecteerde personen berichten worden gestuurd. Door het bewaren van deze mailings in folders krijg je dan de gewenste informatie.

Meer lezenswaardige artikelen over Social Software:
- Business Week schrijft regelmatig over Social Software. Tussen 1981 en 1984 was dit mijn lijfblad, dat ik wekelijks van voor naar achter las. Als deze thermometer voor ontwikkelingen in business over Social Software schrijft, dan stelt het echt wat voor!

- Op 20 juni schreef ik in mijn weblog een stukje met verwijzing naar een Prima Vera working paper van de Universiteit van Amsterdam. (“Wim Bouman tenslotte presenteerde PrimaVera Working Paper 2007-11. ‘The Realm of Sociality: Notes on the Design of Social Software”).

Business Process Management (deel 1)

Op 21 juni 2007 werd in Garderen door BPM Forum Nederland het seminar BPM2007 georganiseerd: Beter Presteren met Processen. Diverse vertegenwoordigers van UWV waren daar aanwezig. Door Hans Baars, die vroeger bij BIZZdesign werkte, waren drie personen van UWV Gegevensdiensten uitgenodigd, Eveline Jacobson, Rob Does en ondergetekende. De belangstelling voor dit seminar was groot, meer dan 500 deelnemers, en je reed al in een file door Garderen naar het Bilderberghotel!

In dit artikel zal ik wat algemene beelden schetsen en een paar lessons learned (of liever lessons revisited, want de meeste lessen hadden we al eerder geleerd). Voor een later artikel bewaar ik details van interessante lezingen en initiatieven, die we als follow-up van deze dag willen nemen bij UWV.

Alvorens inhoudelijk op het seminar in te gaan, wil ik ons allen een vraag stellen.
Is dit nou een hype of een buzzword of een echte sleutel tot verbetering bij organisaties?
Mijn eigen antwoord daarop put ik uit mijn ervaringen met business process management:
Vanaf 1988 heb ik mij serieus met administratieve produktieprocessen bezig gehouden. Ik was toen hoofd Organisatie bij AMEV Verzekeringen en ik zag, hoeveel verbeteringspotentiëel er aanwezig was in de processen van de organisatie. Enige kenmerken van de processen die toen dominant waren: grote volumes, veel papier, veel bewerkingsstations, veel fouten en rework, korte nettobehandeltijd (uren) gecombineerd met lange doorlooptijd (weken), geen overzicht over de keten, weinig arbeidsvreugde, interngericht en weinig klantgerichtheid etc. etc.
Veel mensen zullen deze kenmerken herkennen en, sterker nog, ook waarnemen in de processen anno 2007. De afdeling Organisatie van AMEV was destijds druk bezig met propageren van kwaliteitsprogramma’s, workflow management, DIS en BPR. Vooral BPR sprak sterk tot de verbeelding. Aanstekelijk was de slogan van Champy en Hammer: Don’t automate, obliterate!
Maar techneuten en stafmensen willen wel eens vergeten, dat de snelheid van veranderingen wordt bepaald door de mensen van de organisatie. (En door de toegankelijk van de beschikbare technologie voor hen.) Nu, 20 jaar later, zie ik overal steeds meer van de verbeteringen gerealiseerd worden, maar dat duurt dus veel langer dan wij als bevlogen organisatie-adviseurs graag wilden.
Mijn antwoord op de vraag of het een hype is: Neen, want het onderwerp speelt al tientallen jaren, hoewel de naam ervan vaak verandert. Het is echt een sleutel tot verbetering mits met realiteitszin opgepakt.

En dan nu de lessons learned (of: lessons revisited).
- Voor het verbeteren van de processen is directe betrokkenheid van de werkvloer vereist. De CPO van KPN benadrukte dat. “Betrek de shopfloor”. (Maar in de jaren ’80 leerden wij al, hoe in Japan de kaizen-aanpak werd toegepast en hoe medewerkers in ‘kwaliteitskringen’ werkten aan verbeteringen.)
- Uitvoerende afdelingen die in het proces organisatorisch van elkaar gescheiden zijn moeten gezamenlijk hun wederzijdse eisen, behoeften, beperkingen en mogelijkheden leren kennen. In een voorbeeld van ING werd geschetst, hoe de frontoffice moest leren, dat een goede gegevensinvoer door hen een foutloze verwerking in de backoffice garandeert. (Rob Does van UWV herinnerde zich, dat in 1986 bij Sociaal Fonds Bouw de haperingen in een proces werden weggenomen, doordat interne claimsbehandelaars en buitendienst, die bedrijven bezochten, hun wederzijdse behoeften gingen begrijpen, zodat ze opdrachten die via de post werden uitgewisseld veel beter konden begrijpen.)
- Verbeteringen moet je stap voor stap doorvoeren. Professor Wouter Keller gaf daarvan in de afsluiting van het seminar voorbeelden en benadrukte om je niet te laten leiden door over-ambitieuze architecten en bestuurders.

Actuariëel opleidingsland: Een nieuwe opleiding en een afscheid

19 juni 2007 was er in Woerden bij het Actuariëel Instituut (AI) de jaarlijkse bijeenkomst van vakgroepvoorzitters en examencommissie-voorzitters. Als voorzitter van de vakgroep Informatica gaf ik daar acte de présence. Hoofdonderwerp was een presentatie van de werkgroep, die een voorstel deed voor vernieuwing van de beroepsopleiding Actuaris AG. (Het AI biedt o.a. opleidingstrajecten aan voor Rekenaar, Actuariëel Analist en de topopleiding tot Actuaris AG.) Waarom deze vernieuwing? Daarvoor moeten we terug naar 2004. Toen heeft de beroepsvereniging van actuarissen, het Actuariëel Genootschap, een onderzoek ingesteld naar de toekomst van de beroepsgroep. Eén uitdagende conclusie luidde: ‘Een Actuaris op de oude leest geschoeid, overleeft de ontwikkelingen in de financiële sector niet.’

De vakgroep Informatica is verantwoordelijk voor 1 Rekenaarmodule (RE9 Informatica) en 2 Analistmodules (AN2 Automatisering en verzekeringsmanagement; AN18 Kwantitatieve Methoden-Simulatie). En was tot op heden dus niet betrokken bij de opleiding Actuaris AG, de AG-modules. Dat kan nu anders worden.

Het voorstel voor de nieuwe opleiding Actuaris AG betekent een indeling in 3 fasen: Schakelprogramma, Actuarial Control Cycle en Specialisatie Risicogebied. Zonder het voorstel hier uitputtend te behandelen moet worden vermeld, dat het qua karakteristiek recht doet aan externe ontwikkelingen.
1. Het schakelprogramma zorgt ervoor, dat diverse instromen goed kunnen worden opgevangen. Dit is een maatwerkonderdeel.
2. De Actuarial Control Cycle is voor iedereen gelijk en daar zullen de cursisten in teams praktijkgericht studeren.
3. Specialisatie Risicogebied is weer maatwerk en doet recht aan de trendonderzoeken, waarin is geconstateerd, dat er niet meer één soort actuaris is, maar dat de actuaris in diverse rollen en specialisaties zal opduiken.
Voor de vakgroep Informatica betekent het voorstel, dat anders dan vroeger de vakgroep ook betrokken raakt bij de opleiding Actuaris AG, omdat de modules van de vakgroep nadrukkelijk worden genoemd in het schakelprogramma.

De volgende dag op 20 juni 2007 was er in Amsterdam bij de UvA het afscheid van prof. dr. Henk Wolthuis

Professor Wolthuis is een pionier en een boegbeeld van de actuariële opleiding in Nederland.
Ik had zelf maar kort met hem te maken, namelijk toen ik voor het Actuarieel Instituut in 1998 de voorbereidingen trof voor de opzet van de nieuwe module AN18 Kwantitatieve Methoden.
Maar mijn goede vriend Willem Jan Willemse, organisator van de afscheidsdag, was niet vergeten mij uit te nodigen. Een uitnodiging waarop ik graag ben ingegaan door een deel van het seminar bij te wonen.
Na de opening door de dekaan van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde was de eerste lezing “Wat kunnen we leren van de accountantsopleiding? De accountantsopleiding in historisch perspectief.”
De accountantsopleiding is algemeen erkend als een hoogwaardige opleiding tot professional. Een opleiding ook, die door de jaren heen hoge eisen stelt aan de deelnemers. Ik was benieuwd in hoeverre deze opleiding ook bepaalde ondersteunende vakken een belangrijke plaats toekent. Dat komt voort uit mijn ervaring (sedert 1996) bij de actuariële opleiding, dat een ondersteunend vak als Informatica vooral vanuit de studenten sterk onder druk staat. (Waarom moeten we dat weten? Ik vind het niet nodig voor mijn dagelijks werk. Etc.)
Deze zorg van mij kwam niet aan de orde, maar desondanks vond ik de presentatie interessant.

Professor Philip Wallage RA presenteerde het onderwerp. In 1922 werd de accountantsopleiding gestart door Limperg. (Een bekende naam die voortleefde van Moret&Limperg naar Moret Ernst&Young naar EY.) Er was behoefte om dit beroep naar academisch niveau te tillen zoals bij de maatschappelijke beroepen van advocaat en notaris reeds het geval was.
Verschillende verenigingen beconcurreerden elkaar en de roep om een wettelijke regeling groeide. En die kwam er in 1962. Daarin werden de eindtermen bepaald en werd ook het toezicht geregeld via het Examenbureau Register Accountants, EBRA.
In 1984 ontwikkelde het beroep zich verder, toen er een europese richtlijn kwam voor accountantscontrole. Na het Enron-debakel in 2001 was er toenemende vraag naar verscherpt toezicht. In 2006 kwam er in Nederland nieuwe wetgeving via de WTA, Wet Toezicht Accountancy. Het toezicht werd belegd bij de AFM en een commissie eindtermen accountancy (CEA) werd verantwoordelijk voor accreditatie van opleidingen en toezicht op stages en buitenlandse beroepsbeoefenaren; de betrokkenheid van de beroepsvereniging NIVRA werd daarmee losgemaakt. (Noot: Voor de actuariële beroepsgroep worden de normen nog steeds door de beroepsvereniging gesteld en gehandhaafd. De vraag komt op wanneer men voor deze beroepsgroep ingrepen van wetgever en toezichthouders kan verwachten.) De parallel is m.i., dat een hoogwaardige beroepsopleiding steeds verder evolueert vanwege de plaats van het beroep en dat daardoor ook vanuit maatschappij en overheid ingrepen en regelgeving te verwachten zijn.
Interessant was ook het gegeven, dat gestreefd wordt naar opleiding van Basis Registeraccountants die zich vervolgens op bepaalde terreinen specialiseren c.q. differentiëren. Dat bevordert een kortere studieduur. En deze gedachten sporen weer geheel met gedachten die leven bij de vernieuwing van de opleiding Actuaris AG! Waarmee de cirkel van dit artikel rond is……

UvA-alumni in de Caballero-fabriek

Op 7 juni 2007 was er een alumnibijeenkomst van de postdoctorale opleiding Informatiemanagement van de UvA. Deze vond plaats in de oude Caballero-fabriek in Den Haag. Voor niet-rokers: Caballero is/was een groot sigarettenmerk in Nederland.
Caballero zit niet meer in het pand en het complex is nu met europese subsidie ingericht als een plaats waar jonge ondernemingen een kantoor kunnen houden. Het pand is van 1921, gebouwd van bakstenen, met brede gangen en grote hallen, hoge ramen en heel veel licht. Echt een oude fabriek. Binnen vind je nu ruimtes waarin 37 bedrijfjes werken, in kantoortuinen met veel kleur en verrassend meubilair. Mijn eerste indruk was, dat het een mooi samenspel is van de oude economie (‘bricks’) en de nieuwe economie (‘bytes’).

Wij waren daar, omdat de gastheer Winkwaves er kantoor houdt. Eén van de trekkers van Winkwaves is René Jansen, voorheen gepromoveerd op “E-formulas” (internetstrategieën van bedrijven). Enkele jaren terug tijdens zijn promotie-onderzoek heeft hij al eens gesproken voor de alumni en toen ontdekte ik, dat we toentertijd beiden voor Cap Gemini werkten. René via de Capdochter bitIC.

De inhoudelijke lijn voor de bijeenkomst werd uitgezet door Ard Huizing, die zijn visie toelichtte op de objectivistische versus de subjectivistische benadering binnen informatiemanagement. M.i. een interessante uitwerking van de bekende tweedeling linkerhersenhelft (ratio) versus rechterhelft (gevoel). Verschillende sprekers vertelden over hun eigen groeipad, met als gemeenschappelijke noemer, dat de subjectivistische benadering voor allen steeds belangrijker werd.

René vertelde beschaamd, hoe hij ooit een 9 haalde voor een scriptie over repositories bij het GAK. En dat hij nu een hele andere (winkwaves) filosofie uitdraagt, ‘internetbureau voor communicatie, kennisdeling en samenwerking’.
Twee meer recent afgestudeerden vertelden hoe zij zo’n groeipad doorliepen bij het maken van hun scripties over respectievelijk Knowledgebrokers en de ATOS Origin gegevensverwerking bij de Olympische Spelen.

Wim Bouman tenslotte presenteerde PrimaVera Working Paper 2007-11. ‘The Realm of Sociality: Notes on the Design of Social Software’.

Het onderwerp van de paper heeft mijn bijzondere interesse, omdat ik een enthousiaste deelnemer ben van LinkedIn en de toepassing ervan propageer, waar dat opportuun is. Zie ook mijn posting over LinkedIn van 10 mei 2007.
Door de presentatie van Wim Bouman werd mijn belangstelling getriggerd en ik heb mij tijdens een korte vakantie in Frankrijk nog eens verder verdiept in de paper. Ik vind het getuigen van kwaliteit en diepgang, hoe vanuit informatiemanagement een dominante link wordt gelegd naar de sociologische en psychologische disciplines.

Deze bijeenkomst was weer een geslaagd voorbeeld, hoe alumni kunnen bijtanken uit de laatste inzichten in hun vakgebied. Jammer dat zo weinigen gebruik maken van deze mogelijkheden. Om in de kaders van voornoemde paper te blijven: Blijkbaar is ‘belonging to this alumni-community’ geen diep gevoelde behoefte van de doelgroep.

Uitfaseren van oude systemen na een fusie: een mijlpaal bereikt bij UWV.

In mijn posting over Post Merger Integration (posted 28 mei 2007) schreef ik hoe UWV voor de registratie van werkgevergegevens heeft gekozen voor nieuwbouw. Hoewel deze nieuwbouw snel na de fusie in 2002 begon, zijn tot op heden de systemen van 5 fusiepartners in werking gebleven. Deze 5 zogenaamde basisregistraties bleven operationeel om continuiteit van taken te garanderen. De taken betreffen vooral het afhandelen van premieheffing bij werkgevers voor WW, WAO en andere regelingen.
Het zolang in de lucht houden van deze systemen is duur. Het kostenprobleem wordt verergerd, doordat de betreffende systemen in exploitatie zijn bij verschillende externe leveranciers. Dat is historisch (van voor de fusies) bepaald en het betekent verschillende contracten, verschillende computercentra, verschillende platformen. UWV-bestuurders hebben dan ook voortdurend aangedrongen op uitfasering van deze erfenis. Dat bleek echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Want er moet absoluut zeker zijn gesteld, dat de gegevens van een uit te faseren systeem op een centrale plek beschikbaar zijn en compleet zijn en dat het onderhoud ervan is gewaarborgd. Daarnaast blijkt er bij analyse een groot scala (tientallen) van afnemende systemen verbonden te zijn met zo’n basisregistratie. Voor elk daarvan moet de continuiteit van de dienstverlening worden geborgd en moeten de verbindingen worden omgelegd van de oude basisregistratie naar de nieuwe centrale registratie.
Uit deze beschrijving van de uitfaseringsactiviteit blijkt, dat het vooral een regieproject is. Met diverse belanghebbenden moeten de afspraken worden gemaakt en moet de realisatie worden afgestemd.

Projectmanager Eric van Rhenen kon op 31 mei 2007 alle medewerkers aan het project naar Amsterdam uitnodigen voor een etentje in de Watertoren. Zelf mocht ik namens de opdrachtgever Polisadministratie een bedankwoord spreken en benadrukken, dat ze echt een belangrijke mijlpaal hadden neergezet. De eerste van 5 oude basisregistraties was ‘gekilled’.
Eric van Rhenen heeft nu de stekker getrokken uit de basisregistratie van Cadans, waarbij alle werkgevers uit de zorgsector en de detailhandel zijn geadministreerd. In zijn project hebben een 60-tal medewerkers op diverse lokaties het afgelopen jaar de noodzakelijke activiteiten voltooid. Het spreekwoord luidt ‘Als het eerste schaap over de dam is….’ Dus de volgende uitfaseringen zullen volgen. Er zijn lessen geleerd en routines ontwikkeld om ook deze succesvol te plannen en uit te voeren.

Ik zie als les, dat een uitfaseringstraject op papier simpel mag lijken, maar dat zoals altijd ‘de devil is in the detail’. En dat ICT’ers en consultants neigen te onderschatten, dat de continuiteit van de business een factor is waarvoor alles wijkt. Dus ook geplande activiteiten van ICT zullen vertragen, als de business niet de garantie heeft van deze continuiteit.

Ervaringen met Postmerger Integration (m.n. de integratie van ICT)

Na 3 jaar betrokkenheid bij de postfusie-integratie van UWV zie ik interessante parallellen met een andere integratie (AMEV Verzekeringen en Stad Rotterdam Verzekeringen) die ik van nabij leerde kennen.

In deze gevallen is sprake van fuserende bedrijven die met dezelfde produkten dezelfde markt bedienen. Hun geautomatiseerde systemen moeten dus ongeveer hetzelfde doen.
Bij een fusie van vergelijkbare bedrijven zijn er t.a.v. de ICT-systemen twee voor de hand liggende keuzes.
a. Het systeem van één fusiepartner wordt ook ingevoerd bij de andere partners. Het criterium voor deze keuze zou moeten zijn de kwaliteit van het systeem. Maar het zal geen verbazing wekken, dat de machtsbalans binnen het gefuseerde bedrijf grote invloed heeft op deze keuze.
b. Er wordt gekozen voor nieuwbouw van systeem. De reden voor deze keuze kan zijn, dat de oude systemen niet worden gewaardeerd en dat de fusie een goed moment is om vernieuwing door te voeren. De reden kan ook zijn, dat de keuze voor één van de bestaande systemen politiek te gevoelig ligt.

Achtereenvolgens zal ik mijn observaties bij Fortis ASR en bij UWV beschrijven.

In 1997 nam Fortis de ASR-verzekeringsgroep over (Amersfoortsche Verzekeringen, Stad Rotterdam en Woudsend Verzekeringen). Fortis voegde AMEV Verzekeringen en ASR samen tot één verzekeringsgroep. Het kleinere ASR kreeg daarbij in eerste instantie de leiding en besloot de ICT-systemen van AMEV te negeren en nieuwbouw te plegen. Deze nieuwbouw zou na afronding de verzekeringsportefeuilles van AMEV en ASR in zich opnemen. Zeven jaar later, in 2004, en vele euro’s later werd deze nieuwbouw-operatie gestopt om alsnog te kiezen voor de opname van alle verzekeringsportefeuilles in de oude systemen van AMEV.
Aanvankelijk koos men dus voor bovengenoemde keuze b), later ging men alsnog over op keuze a).

In 2002 werden 5 UVI’s (Uitvoeringsinstelling Sociale Zekerheid) samengevoegd tot UWV. Deze UVI’s voerden de WW, de WAO en de Ziektewet uit voor verschillende sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven. (Cadans voor de zorg en detailhandel, SFB voor de bouw, GUO voor de landbouw, USZO voor de ambtenaren en GAK voor de overige sectoren).
Bij UWV werden zowel keuze a) als keuze b) ingezet. Voor de claimsystemen van WW en WAO kwam er een zogenaamde convergentiestrategie. Zo zouden de 5 systemen voor WW en WAO stap voor stap worden teruggebracht naar uiteindelijk 1 van de bestaande systemen. In 2007 zijn er nog 3 (GAK, USZO, SFB)en vervolgstappen worden gepland.
Voor de Werkgeversadministraties werd gekozen voor nieuwbouw. Het nieuwe systeem Polis wordt beheerd door UWV maar ook gebruikt door de Belastingdienst, die de premieheffingstaken heeft overgenomen van UWV.
Het nieuwe Polissysteem is in de loop van 2006 te laat opgeleverd en bezweek onmiddellijk onder een te grote complexiteit. Ter wille van de continuiteit van de business worden de business-operaties uitgevoerd door eenvoudigere fallbackvarianten en door de oude systemen.

Conclusies: De nieuwbouwvariant is bij Fortis ASR mislukt, waarna alsnog werd teruggeschakeld naar keuze a). Een langdurig en kostbaar traject.
Bij UWV zijn beide varianten gekozen. Beide hebben voortgang geboekt, maar beide hebben veel tijd en gekost zonder al volledig gereed te zijn gekomen.Waarbij aangetekend kan worden, dat de nieuwbouw de grootste businessrisico's heeft opgeleverd.

Zowel bij UWV als bij Fortis ASR heeft men ervaren, dat te optimistische nieuwbouw grote risico’s oplevert. Dankzij oude systemen en terugvalsystemen werden deze risico’s beheerst, zodat de minder geslaagde nieuwbouw de continuiteit van de business niet kon bedreigen.

Leren werken met de netwerktool LinkedIn

In 2005 werd ik door collega Henk Kuiper geattendeerd op LinkedIn en door hem uitgenodigd in zijn LinkedIn-netwerk. Daarna heb ik zelf een aantal 'contacten' opgebouwd alvorens ik vanwege drukte en andere interesses een lange periode inactief was op LinkedIn.

In april 2007 nam ik na afronding van een opdracht een aantal weken tijd om mijn netwerk op LinkedIn te heractiveren. Intussen besef ik, dat het de nodige tijd kost om LinkedIn te leren kennen en te leren waarderen.
In de afgelopen periode heb ik het aantal contacten op LinkedIn vergroot naar 40+. Sommige nieuwe contacten waren reeds bekend met LinkedIn, maar anderen weer helemaal niet. In deze posting wil ik met nieuwe LinkedIn-contacten een aantal ervaringen delen en hen attenderen op nuttige artikelen over LinkedIn. Dit kan voor ieder in de toekomst voordeel opleveren. Persoonlijk ben ik ervan overtuigd, dat mechanismen als LinkedIn in de toekomst voor mensen (als professional en als privé persoon) nuttige hulpmiddelen zijn in de "connected world".

Wat is het nut van LinkedIn voor een professional?
Het valt mij op, dat de meeste successen van deze tool worden gemeld voor werving, maar volgens mij zijn er ook grote mogelijkheden voor kennisuitwisseling in selecte doelgroepen. Dat wordt ondersteund door een nieuwere functionaliteit van LinkedIn, namelijk de functie Questions & Answers. Een gebruiker vroeg langs die weg hoe anderen over LinkedIn dachten en kreeg daarop louter enthousiaste reacties.

Hoe kun je jouw eigen netwerk opbouwen?
1. Je begint met het inbrengen van je eigen directe contacten. Weliswaar heb je deze mensen al in je mobiel en je actieve mailijst, maar het kan geen kwaad om ze overzichtelijk te registreren. Je kunt ze dan wanneer nodig vanuit LinkedIn benaderen met een vraag of een opmerking. Ik kreeg onlangs in het samenwerkingsverband Aimpact de vraag of ik een projectmanager kende, die op korte termijn beschikbaar was. Ik zette de vraag in LinkedIn in een mailtje, klikte een tiental contacten aan en kreeg verrassend goede response.
2. Oude contacten: Mij gebeurt het helaas, dat goede contacten na wisseling van werkomgeving in de loop van de tijd verdampen. Dat is jammer en ik vind het uitermate waardevol om via LinkedIn deze contacten levend te houden. Dat kan door af en toe vragen en informatie uit te wisselen. Als die oude contacten hun profile bijhouden, krijg je ook gemeld, dat ze van rol zijn gewisseld of dat ze nieuwe contacten aan hun netwerk hebben toegevoegd.
3. Via LinkedIn dienen zich nieuwe contacten aan. LinkedIn leest in de profiles welke opleidingen je hebt gevolgd en bij welke bedrijven je actief bent geweest. Je wordt dan geattendeerd op 'former classmates' en 'former colleagues' en die kun je uitnodigen voor je netwerk. Omgekeerd wordt je uitgenodigd door mensen die jou vanuit de historie (menen te) kennen. Veel van de personen ken je niet persoonlijk, maar er kunnen zich interessante contacten aandienen. Voor mij zijn dat bijvoorbeeld mensen, die actief nieuwe manieren van werken en communiceren via internet propageren, maar ook mensen met ervaring en kennis in financiële dienstverlening en overheid.

Overigens is het niet zo, dat iedereen nu inzicht heeft in je netwerk. In mijn geval kunnen alleen de huidige 41 contacten zien, welke 41 personen deel uitmaken van mijn netwerk. Ook dat zou ik nog kunnen afschermen, maar daarmee zou ik het kind met het badwater weggooien.

Handleidingen voor het gebruik van LinkedIn worden door enthousiaste gebruikers aangeboden. Ik vond er één in het engels; en zelfs één in het nederlands.
Zelf voeg ik nog twee tips toe voor het gebruik van LinkedIn:
1. Klik op de homepage de tab Answers. Aan de linkerkant onder Browse worden de vragen en antwoorden gerubriceerd in vakdomeinen, maar ook in een domein "Using LinkedIn". Je vindt daar interessante informatie.
2. Bij het invullen van je profiel expliciet de organisaties benoemen, waarbij je betrokken bent geweest. LinkedIn leest dat en doet er wat mee. Ik had al langer in mijn profiel een opdracht bij Rabotrust genoteerd. Op zeker moment heb ik dat gewijzigd in Rabobank. Daarna kreeg ik van LinkedIn een lijstje met 50 'former colleagues at Rabobank', die in LinkedIn participeren. Kan zo maar zijn, dat daar iemand bij zit die je kent of graag wilt leren kennen. Je kunt dus bewust 'keywords' inzetten.

Andere links met commentaren op LinkedIn:
vooral recruiting? ;
Volgens PC Magazine in april de site van de maand;
een pressrelease van LinkedIn;

Mail of bel mij gerust als je vragen of opmerkingen hebt n.a.v. dit stukje.

'Overheid en ICT' in de Jaarbeurs

Vanaf 24 april 2007 vond de beurs Overheid en ICT plaats te Utrecht. Op dit gebied zijn al een aantal jaren grote veranderingen gaande en via een bezoek aan de beurs wilde ik mijn kennis op dit terrein actualiseren. En de beurs gaf inderdaad een goed beeld van de voortgang op dit terrein. Zelf heb ik in de praktijk binnen de Overheid en de Financiële Dienstverlening meegemaakt, hoe door toepassing van ICT de communicatie met burgers en klanten wordt verbeterd.

De fysieke opstelling van de beurs was tweeledig. Op de eerste plaats de overheidsinstellingen die functioneel bepalen in welke richting de e-overheid wordt vormgegeven. En op de tweede plaats een grote groep aanbieders van advies, software en hardware, die samen met overheidsklanten concrete oplossingen realiseren. Bij de eerste groep heb ik het grootste deel van mijn tijd besteed, omdat daar mijn inhoudelijke belangstelling wordt ingevuld. Bij de tweede groep heb ik interessante ontmoetingen gehad met personen, waarmee ik als zelfstandig adviseur in de toekomst zou kunnen samenwerken.

Een aantal ontwikkelingen kwam ik tegen die mij boeiden. In de meeste gevallen heb ik achteraf via internet nog veel aanvullende informatie gevonden.
Bij een workshop van het Waterschapshuis over een gemeenschappelijke aanpak van Belastingheffing leerde ik meerdere zaken:
a) Overheidsorganen vormen samenwerkingsverbanden voor ontwikkeling van ICT.
b) Ze ontwerpen een gemeenschappelijk referentieproces.
c) Ze gebruiken centraal beschikbaar gestelde architecturen.
d) Er wordt pragmatisch gedacht in incrementen. Eerst de incrementen voor urgente functionaliteit. Daarna kunnen volgens architectuur vervolgincrementen worden gerealiseerd.
e) De betrokken overheden nemen de regierol en besteden de uitvoering uit naar geselecteerde leveranciers.
Alles bijelkaar een aanpak, die ik vind getuigen van volwassen en beheersbare toepassing van ICT.

De organisatie Advies.Overheid presenteerde zich met fraai gedocumenteerde cases en factsheets. Best practices zijn altijd een goed middel om een ontwikkeling te propageren en te stimuleren.
Verder noem ik nog het Programma eFormulieren, dat zonder kosten voor overheidsorganisaties elektronische formulieren ontwikkelt en beheert.

Tenslotte: De ontwikkeling van de elektronische overheid wordt getypeerd als 'niet-hierarchisch en op consensus gebaseerd'. Deze aanpak zou er toe kunnen leiden, dat je door de bomen het bos niet meer kan zien: chaotisch, wildgroei, ineffectief. Maar er is wel degelijk een duidelijke richting zichtbaar. Gelukkig is er de site e-overheid, die erin slaagt om t.a.v. de geschiedenis, het beleid en de concrete initiatieven de samenhang terug te brengen!
In die samenhang blijken maar liefst 43 met name genoemde organisaties, projecten en programma's te werken aan de realisatie van de elektronische overheid.

De Aprilbijeenkomst van Aimpact

Voorgeschiedenis van Aimpact: Sedert vier jaren hebben Co Politiek, ikzelf en wisselende anderen gezocht naar het opzetten van een samenwerkingsverband van zelfstandigen. Want zelfstandigheid is een groot goed, maar sommige zaken kun je alleen goed oppakken als je de krachten bundelt. Er waren in die jaren diverse mislukte initiatieven. Eerst de Trichtgroep, daarna OMG en daarna Impacto. Tenslotte heeft Co de knoop gehakt en als oprichter en enig aandeelhouder Aimpact BV gestart. Dat was in november 2006 en vanaf de start verbonden zich vier geassocieerden met Aimpact, namelijk Jaap den Haan, Jan Turk, Anne van Veen en ondergetekende, Theo Pouw.

Vanaf januari 2007 is er een maandelijkse bijeenkomst waar tot nu toe al 60 personen zich hebben geörienteerd op een eventuele aansluiting. Vanaf de bijeenkomst van vandaag (12 april 2007) is de maandelijkse bijeenkomst gesplitst. Het eerste uur is bestemd voor de 'snuffelaars' en daarna vergaderen degenen, die serieus aansluiting overwegen. Op de man (vrouw) af gevraagd, geven 15 personen vandaag aan, dat ze nu de stap willen zetten om zich te associeren. Dat zou betekenen, dat in mei Aimpact organisatorisch echt op de kaart staat met 1 pionier en 19 geassocieerden.

De stand van zaken t.a.v. de commercie schetste Co aan de hand van een salesfunnel. Bij 2 klanten heeft Aimpact reeds mensen ingezet en bij andere grote klanten is het afsluiten van raamcontracten ver gevorderd (o.a. Achmea, Postkantoren, Rijksdienst voor het Wegverkeer). Met die klanten krijgt Aimpact dus echt een partnerrelatie.

Ik juich als geassocieerde van het eerste uur deze ontwikkelingen van harte toe, maar blijf op mijn hoede. Want deze samenwerkingsvorm is weliswaar een voltreffer in het huidige economische tijdsgewricht, maar het zal een uitdaging blijven om alle 'kikkers in de kruiwagen te houden'. De geassocieerden zijn zelfstandigen met een volledige eigen verantwoordelijkheid. Dat is de kracht van Aimpact. Anderzijds zullen zij zich ook moeten inzetten voor de gemeenschappelijke belangen. Daarom zijn er in de samenwerkingscontracten veel bepalingen over Professionele Omgang en Financiële Verrekening. Er zal binnen Aimpact een geschillencommissie komen om discussies daarover te beslechten. Ik heb mij aangeboden als voorzitter van deze commissie. Daarvoor zal ik een oude bekende benaderen, die veel ervaring heeft als gediplomeerde mediator.

Kennismaking met Ordina Public Consulting

Als projectmanager bij UWV Polisadministratie had ik een goede samenwerking met Ordinaconsultant Rita Verduin. Zij vertelde mij, dat haar unit regelmatig zelfstandige adviseurs inschakelt bij projecten en stelde een kennismaking voor met haar directeur Volkert Batelaan.
Zo had ik op 3 april 2007 een goed gesprek met Volkert. Zijn visie op implementatie en verandermanagement komt overeen met de mijne. Weliswaar zijn voor die situaties goede hulpmiddelen nuttig (referentiemodellen, standaardplannen en draaiboeken etc.), maar een doelgerichte en pragmatische aanpak bepaalt uiteindelijk de mate van succes. Het is de kwaliteit van de professional die doorslaggevend is en het zijn niet de hulpmiddelen. Als ik het gevoel krijg, dat de middelen tot doelen worden verheven, ben ik zelf altijd op mijn hoede.

Volkert vertelde, dat hij promotieonderzoek heeft gedaan naar organisatieculturen. En omdat het onderwerp mij interesseert, kreeg ik zijn proefschrift mee. Ik zie wel een verband tussen organisatiecultuur-studie en de bovenbeschreven visie op implementatie. Als je namelijk in de organisatiecultuur duikt, leer je, dat mensen niet conform formele schablonen acteren. Je moet dan als professional je ervaring en intuïtie hanteren en niet primair een of andere sophisticated tool. ("A fool with a tool, is still a fool".) Dat klinkt logisch, maar in de advieswereld zijn diverse grote spelers, die met fraaie powerpoint-presentaties verkopen, dat succes met hun bureau-aanpak verzekerd is.
Al met al vonden Volkert en ikzelf het van beide kanten een plezierige en nuttige kennismaking.

Einde van een langdurige opdracht bij UWV

Bij UWV liep gedurende 2004 al het grote project Polis (met zo'n 150 projectmedewerkers). Want in het samenwerkingsverband UWV-Belastingdienst (SUB) worden heffingstaken overgedragen van UWV naar de Belastingdienst en bouwt UWV een nieuwe Polisadministratie met inkomensgegevens van alle Nederlanders. De Polisadministratie zou per 1-1-2006 worden ingevoerd.

Per 1-1-2005 werd Jop van Breugel binnen UWV aangesteld als businessmanager om de lijnafdeling Polisadministratie voor te bereiden. Zelf begon ik ook op 1-1-2005 om Jop als projectmanager te ondersteunen. Als projectmanager aan de businesskant moest ik o.a. de acceptatie van de op te leveren Polisapplicatie coördineren. Mijn projectorganisatie aan de businesskant telde 30 personen. Aangezien de opleveringen van de applicatie Polis tot ver in 2006 doorschoven, werd mijn opdracht met een jaar verlengd.
Eén van de grote verdiensten van mijn projectorganisatie aan de businesskant acht ik het, dat wij in de loop van 2006 zogenaamde Terugvalapplicaties hebben ontwikkeld, zodat afnemers van polisgegevens ondanks het uitblijven van de Polisapplicatie bediend konden worden. O&I adviseurs van UWV Gegevensdiensten zagen namelijk tijdig het gevaar van de uitblijvende Polisapplicatie en adviseerden slimme workarounds te maken om de door Belastingdienst geleverde gegevens beschikbaar te maken voor afnemers.

In het eerste kwartaal van 2007 heb ik nog een vervolgopdracht gedaan voor kennisoverdracht naar de Functioneel Beheer organisatie van UWV Gegegevensdiensten. Het was met name belangrijk om de Terugvalvoorzieningen goed over te dragen aan de functioneel beheerders. Maar per 30 maart was dan de opdracht bij Polisadministratie na 2 jaar en 3 maanden definitief afgesloten. Deze posting in mijn weblog geeft natuurlijk maar een summiere indruk van deze enerverende en leerzame periode. Een periode ook die werd gekenmerkt door constructieve en plezierige samenwerking met de lijnorganisaties van Polisadministratie en Functioneel Beheer.

Bijeenkomst alumni van de postdoc opleiding Informatiemanagement van de UvA

AGIM is de vereniging van alumni van genoemde opleiding. Zelf heb ik deze opleiding gevolgd in 1990-1991. Ik was toen ruim 10 jaar als 'practitioner' werkzaam in het bedrijfsleven en vond het een verademing om me te laven aan recente academische theorieën aangaande het vakgebied. Om daarop aangesloten te blijven bezoek ik met enige regelmaat AGIM-bijeenkomsten.

Op 29 maart 2007 was er een bijeenkomst met als sprekers professor Rik Maes van de Universiteit van Amsterdam en internetpionier Michel Bauwens.
Rik liep langs de 10 geloofsartikelen van de opleiding I+M. Hij merkte op, dat in het assenkruis Business <--> ICT en Strategie <--> Operations de laatstgenoemde as steeds beslissender lijkt te worden. Ik realiseerde mij, dat ik de afgelopen 25 jaren altijd in die as mijn werk heb gedaan. In vaak jaren moeizaam ploeterende projecten, die vanuit nieuwe strategische initiatieven waren gestart.
Michel Bauwens tenslotte liet zijn licht schijnen over Peer to Peer economics, door de internetrevolutie aan invloed winnend. Veel van ons ervaren concreet welke veranderingen in marketing, verkoop en distributie optreden door de mogelijkheden van internet. Maar ook produktie wordt erdoor veranderd. Zelf vind ik de produktie van Linux door een wereldwijde community van programmeurs een aansprekend voorbeeld. Michel zet systematisch de klassieke produktiemodellen en de Peer Production naast elkaar.

Deelname aan een klankbordgroep van het Actuariëel Instituut

Het Actuariëel Instituut verzorgt de opleiding van nederlandse actuarissen. Sedert 1996 ben ik voor het AI voorzitter van de vakgroep Informatica. Het AI was destijds vooruitstrevend om informatica als apart vak een plaats te geven in de opleiding.
O.a. Nederland en Duitsland hebben een sterke beroepsgroep van actuarissen. Zij zetten zich in voor de ontwikkeling van de beroepsgroep in Oost Europa, waar de laatste jaren een groeiende behoefte is aan scholing.

Europees en wereldwijd wordt door actuarissen overlegd, hoe het beroep op een vergelijkbaar en goed niveau kan worden gebracht en gehouden. Ron Hersmis, de nederlandse vertegenwoordiger in deze overleggen, heeft een klankbordgroep geformeerd om hem bij de werkzaamheden te ondersteunen. Ook de vakgroepvoorzitters van het AI, zoals ondergetekende, heeft hij voor deze klankbordgroep uitgenodigd.
Na een eerste bijeenkomst in Woerden op 15 maart 2007 zal de meeste informatie-uitwisseling verlopen via een gemeenschappelijk teamspace op internet.