Overlegstructuren: bemind en gehaat

Als je ooit binnen een organisatie managementverantwoordelijkheid hebt gehad, dan herken je de volgende opmerkingen m.b.t. overlegstructuren:

= De koers van het bedrijf is mij niet duidelijk en er zijn ook geen initiatieven om mij dat duidelijk te maken. Ik heb behoefte aan communicatie en overleg.
= Vragen, opmerkingen en suggesties over het reilen en zeilen van het bedrijf kan ik niet kwijt.
= Ik constateer dat de communicatie met andere functies in het bedrijf tekort schiet.
= Binnen mijn eigen organisatie-eenheid is er onvoldoende communicatie met management en collega’s.
Daaruit spreekt duidelijk de behoefte aan meer en betere communicatie; overlegvormen spelen daarbij ongetwijfeld een rol.

Maar soms wil men ook overleggen elimineren:

= Mijn agenda zit helemaal dichtgeplakt met vergaderingen. Tijdverspilling.
= Ik kom in verschillende vergaderingen steeds dezelfde mensen tegen. Kan dat niet worden ingedikt?
= De vergaderingen duren te lang en ik hoor niks nieuws.
= Ondanks de vergaderingen is er geen duidelijke besluitvorming en worden afgesproken acties niet adequaat uitgevoerd.
Onvrede over de tijdrovendheid en ondoelmatigheid van vergaderingen wordt vaak gehoord.

In mijn ervaring moet je moeite doen om de middenweg te vinden en te behouden. Ooit deed ik met een team een breed onderzoek naar de overlegcultuur bij AMEV Verzekeringen en een paar waarnemingen blijven mij bij.
Bij het startpunt bestonden er dus de hierboven genoemde negatieve en positieve triggers. Ik herinner mij, dat deelnemers sterk vanuit hun eigen behoefte redeneerden. Persoon A wilde een volgens hem tijdrovend overleg elimineren, dat juist voor persoon B moest blijven. Voor het betreffende overleg ondervond A de negatieve effecten uit het tweede rijtje hierboven en telden voor B de triggers uit het eerste rijtje.
Het gaan om geven en nemen. Wellicht zul je soms meer moeten geven, namelijk:
= Je kostbare tijd beschikbaar stellen.
= Informatie toelichten, die voor jezelf allang vanzelfsprekend was.
= Aanhoren van problemen die je tot dan toe weinig interesseerden.
Geven dus, maar uiteindelijk zul je er weldegelijk de vruchten van plukken. Stephen Covey (zie mijn posting van 5 november) noemt dit een High Trust Culture.

Ik schrijf deze inleiding, omdat ik binnenkort betrokken zal zijn bij een 24-uurs bijeenkomst waar twee grote organisaties praten over hun samenwerkingsstructuur.
Zij hebben intussen ervaring met het op gang brengen van de samenwerking en tot op heden liep dat stroef. Onlangs was ik betrokken bij een zogenaamde ‘leercirkel’, waar de ervaringen werden gedeeld over overlegvormen. Daaruit kwam een specifieke variant voort van de bovengenoemde twee rijtjes, met zowel een pluskant als een minuskant:

+ + We hebben grote behoefte aan overleg met de andere organisatie, de ketenpartner.
+ + Dat geldt voor de bespreking van operationele problemen.
+ + Maar ook voor het afspreken en bewaken van gezamenlijke kwaliteitsnormen.

Maar,

-- De uitvoerende overlegvormen zijn onvoldoende verbonden met besluitvormende niveaus van de bedrijven. Heeft het dan wel zin om ze te continueren?
-- We zijn bang, dat keuzen gemaakt op operationeel niveau als een boemerang terug zullen slaan.
-- Op operationeel niveau wordt onvoldoende regie ervaren over het ketenproces. Beide organisaties denken over hun eigen besognes, maar de gemeenschappelijke verantwoordelijkheden voor de keten blijven onduidelijk.

Wordt vervolgd.