Friday, June 26, 2009

Actuarissen als kritische waarschuwers

Vanuit mijn betrokkenheid bij het Actuarieel Instituut weet ik, dat de beroepsgroep van actuarissen erg bezig is met haar positionering in de financiële wereld van de toekomst. Met name ziet zij zich een rol spelen in de discipline ‘Risicomanagement’. Vele jaren reeds zijn regelgeving en toezicht op verslaglegging en financiële verantwoording sterk in opkomst. Ondanks dat mochten we in 2008 de wereldwijde financiële crisis beleven, hetgeen de roep om meer regelgeving en toezicht nog zal versterken. Dat actuarissen qua analytische vaardigheden daarin een rol kunnen spelen, is evident. De vraag is natuurlijk welke eigenschappen, naast analytische vaardigheden, er nog meer vereist zijn om zich te profileren als de risicomanager bij uitstek.
Maandblad De Actuaris van mei 2009 besteedt aandacht aan het thema ‘Merger & Acquisitions’. Een reeks van artikelen over fusies, waardering van pensioenverplichtingen en acquisities tijdens de financiële crisis. Voor de gewenste profilering vind ik dat een goed gekozen special, want op het terrein van fusies zijn vele voorbeelden te noemen van fusies, die niet goed doordacht waren, met te weinig analyse vooraf en vooral gedreven door megalomaan denken van directeuren die te optimistisch alle risico’s onderschatten. Blijkbaar zijn er vaak in de top van het bedrijf veel megalomane denkers en meepraters, terwijl de deskundige en kritische denker ontbreekt. De leidinggevende teams zijn niet evenwichtig samengesteld.

Met name in de periode dat ik bij Cap Gemini werkte heb ik geleerd over de vorming van projectteams met speciale aandacht voor de teamsamenstelling. De teamrollen van Meredith Belbin waren daarbij leidraad.

De ervaring was, dat bij Cap de rol ‘bedrijfsman’ sterk was oververtegenwoordigd. Ze zijn belangrijk, maar voor het evenwicht moet je andere rollen erbij zoeken.
Van één rol heb ik geleerd, dat die beslist ingevuld moet worden, en dat is de rol van de ‘waarschuwer’ (ook wel ‘monitor’ genoemd). Ik vond van die rol de volgende treffende typering:
“Belbin’s observatoren hadden geconstateerd dat er in veel teams een soort “muurbloem”-type was dat zich eigenlijk niet of nauwelijks liet gelden totdat er gekozen moest worden. Op dat moment bleek deze muurbloem uitstekend in staat om voor en tegens af te wegen en een rationele, verstandige afweging te maken.
Belbin schrijft over dit type teamwerker: ‘... een serieuze, voorzichtige figuur die een soort ingebouwde immuniteit bezat voor enthousiasme. Hij nam de tijd om tot een besluit te komen want hij wilde altijd eerst goed over de dingen nadenken.’ Toen Belbin de persoonlijkheidstesten van deze types nader onderzocht bleek het te gaan om intelligente mensen met een betrekkelijk lage score op prestatiemotivatie. Beetje saaie types inderdaad, kritisch, niet zo creatief en enigszins op een afstand blijvend.
Een monitor stort zich beslist niet in het strijdgewoel. Een monitor wacht tot het stof is gaan liggen, ordent de zaken en stelt een beslissing voor. En omdat de monitor betrekkelijk neutraal de groepsprocessen heeft gevolgd kun je erop rekenen dat de monitor tot een verstandig besluit komt.
Net als de ‘plant’ is de monitor is in een team vaak een buitenbeentje. Toch verschillen ze sterk. De plant heeft de neiging om zich af te zonderen. Die neiging heeft de monitor niet. Het is net alsof de monitor al zijn denkkracht aanwendt om de verschillende mogelijkheden door te rekenen terwijl de anderen zich vaak richten op maar één mogelijkheid. De monitor is daardoor niet zo gefocust op wat er in de groep gebeurt. En diep in z’n hart maakt de monitor dat ook niet zo heel erg veel uit. Tja, de monitor is nu eenmaal niet zo’n groepsdier.”
Ik moet zeggen, dat deze beschrijving redelijk past op vele actuarissen, die ik heb leren kennen. Een figuur dus, die zich niet zal opdringen, maar die voor bepaalde situaties uiterst noodzakelijk is. Ik verwijs weer even naar de financiele crisis, waar grote groepen intelligente mensen voortstormden naar de afgrond en er onvoldoende ruimte is geweest voor de ‘waarschuwers’. Op het jaarcongres van het Actuarieel Genootschap beschreef emotie-econoom Henriette Prast, hoe mensen lijden aan misplaatst positivisme: optimistisch kansen overschatten, informatie selectief en te gunstig interpreteren e.d. Zij spoorde de actuarissen aan om het slechte nieuws, dat niemand wil horen, te blijven brengen.
Het is de uitdaging voor actuarissen om zich in besluitvormingsproces te kwalificeren voor die rol. In mijn ervaring zijn er twee voorwaarden voor de verwerving van zo’n rol:
Ten eerste moet je de geambieerde rol verdienen. En ten tweede moeten eindbeslissers ook nadrukkelijk deze rol wensen en een plaats willen geven.
Ten aanzien van het eerste zien we het Actuarieel Genootschap actief opereren. In voornoemd maandblad De Actuaris meldt de voorzitter van het AG, dat een werkgroep van het AG veel publiciteit scoorde omdat al vroeg in 2008 een studie was gestart over de consequenties van verhoging van de AOW-leeftijd. En dat het AG de komende jaren werkt aan profilering op de onderwerpen Solvency II en Enterprise Risk Management.
En ten aanzien van het tweede is het gunstig voor de beroepsgroep, dat door de financiële crisis het bewustzijn is gegroeid, dat onafhankelijke, deskundige en kritische professionals betrokken moeten worden bij het beoordelen van risico’s.

Tuesday, June 16, 2009

Kosten-batenanalyses voor ICT-projecten

Het Actieprogramma Maatschappelijke Sectoren & ICT organiseerde in het voorjaar workshops over dit onderwerp. Daarin werd de leidraad Kosten-batenanalyses toegelicht. Deze is door bureau Ecorys in opdracht van het ministerie van Economische Zaken ontwikkeld. Met als doel om voor ICT-projecten realistische kosten-batenanalyses te maken, zodat de besluitvorming daaromtrent kan worden verbeterd.

Na het volgen van deze workshop moet ik zeggen, dat deze echt een waardevolle handreiking biedt en dat het aangeboden materiaal van kwalitatief hoog niveau is.
Het blijft belangrijk om de basale vragen niet te vergeten:
Bereiken wij wel de doelen die wij nastreven?
Is er een alternatieve en meer geschikte manier om de dienstverlening te verbeteren?
Levert het project wel meer op voor de maatschappij dan het heeft gekost?
Interessant is ook het onderscheid dat gemaakt wordt tussen de begrippen KBA en de veel gebruikte term business case. De KBA probeert alle maatschappelijke effecten mee te rekenen, waar een business case zich beperkt tot de effecten die voor een bepaalde organisatie relevant zijn.
Deze KBA is een verbijzondering van de zogenaamde OEI-leidraad. In 2000 is in een kabinetsbesluit vastgesteld, dat voor alle projecten van nationaal belang een kosten-batenanalyse moet worden opgesteld conform de OEI-leidraad. (Het mislukken van grote projecten blijft overigens in Nederland voortdurend een bron van zorg. Op maandag 6 april j.l. las ik in het Algemeen Dagblad een artikel over het ‘debacle met de Noord-Zuidlijn’ van de Amsterdamse metro. Daarin beweert Professor Hennes de Ridder van TU Delft stellig, dat wij in Nederland niet kunnen omgaan met ingewikkelde bouwprocessen. En voorts rapporteerde in 2008 de Algemene Rekenkamer over het mislukken van grote ICT-projecten van de overheid.)

De opzet van deze leidraad is methodisch. Het is duidelijk dat hier serieuze economen achter zitten. Persoonlijk heb ik bij diverse gelegenheden bijdragen geleverd aan kosten baten analyses, maar ik heb nooit zo’n methodische benadering gezien als in deze leidraad.
Hoewel de leidraad heel methodisch is opgezet, wordt ook nuance ingebracht. Want niet altijd is het verantwoord om heel precies en heel diepgaand de kosten-batenanalyse door te voeren. De leidraad bevat een checklist om te bepalen hoe ver je moet gaan met de diepgang van je kosten-batenanalyse. Maar ook bij een ‘light’-uitvoering van de KBA doorloop je wel alle relevante stappen.
Al met al worden van overheidswege goede pogingen ondernomen om te leren bij het voorbereiden en uitvoeren van projecten. Eerder schreef ik al eens over het toepassen van de Gateway-methodiek, zoals aanbevolen door de Rekenkamer na hun onderzoek naar het mislukken van grote ICT-projecten van de overheid. En nu dan deze handreiking kosten-baten analyse om het rekenwerk vooraf professioneel en objectief uit te voeren. Het is nu zaak om ook te ‘handhaven’ (om maar een overheidsterm te gebruiken), dat die professionele aanpakken ook daadwerkelijk serieus worden toegepast. Want het probleem is altijd weer dat Opportunisme, Naïviteit en Machtsspellen de keuzes lijken te bepalen.

Voor liefhebbers is de complete leidraad van 80 pagina’s als PDF-document te downloaden via de link naar ICTU.

Wednesday, June 3, 2009

e-Formulieren

ICTU ontwikkelt bouwstenen voor de elektronische overheid.
Daartoe stuurt zij diverse programma’s aan. Eén van die programma’s is eFormulieren.
Dat programma helpt overheden (m.n. gemeenten) om elektronische formulieren te gaan gebruiken. Op het forum van Digitaal Bestuur verscheen een zeer kritisch artikel over de prestaties van het programma. En ik heb gemeend in deze discussie een duit in het zakje te doen:

QUOTE
Ik las voorgaand kritisch artikel over het programma eFormulieren, maar vind, dat je er ook heel anders naar kunt kijken. Met verwijzing naar het gezegde: De fles is half leeg, maar je kunt hem ook beschouwen als half vol.

Vastgesteld wordt, dat het programma eFormulieren naar het oordeel van de auteur tekortschiet en dat het programma links en rechts wordt ingehaald door initiatieven in de markt. De markt wordt hier gevormd door innovatieve leveranciers en pionierende gemeentelijke overheden.
Mijns inziens is de rol van ICTU vooral om zaken in gang te zetten, de mogelijkheden van nieuwe technologie te propageren en ontwikkelingen te katalyseren. Ik vind het niet vreemd, dat centrale sturing van zo’n groot domein, omvattende alle Nederlandse overheden, zijn grenzen heeft. En ik vind het zelfs wenselijk, dat de markt niet afwacht en zelf innovatieve ontwikkelingen initieert.
Dan kan de centrale sturing zich beperken tot de randvoorwaarden en de architectuur, zoals NORA doet. Want decentrale ontwikkelingen zijn goed, mits overheden wel kunnen blijven samenwerken. Geen eilandautomatisering dus.
En wat de kosten betreft, is er niets nieuws onder de zon. Achteraf gezien kan het altijd goedkoper, maar dan is het ook geen innovatie meer maar een herhaalprodukt.

Concluderend: ICTU heeft met eFormulieren veel in gang gezet en gaat daarmee door. Daarnaast is het niet erg, dat anderen initatief nemen en op bepaalde terreinen ICTU overbodig maken.
UNQUOTE