Monday, October 29, 2007

“Intensieve menshouderij”.

Het Bedrijfsinformatiecentrum (BIC) van UWV organiseerde op 4 oktober j.l. een bijeenkomst waar Jaap Peters sprak. Bijeenkomsten als deze organiseert BIC samen met het Centrum voor Werk en Inkomen CWI. Van te voren stuurde BIC een deelnemerslijst met 97 namen en een bloemlezing van 16 boeken die bij BIC over het onderwerp beschikbaar zijn. In de uitnodiging werd geschreven: “Organisaties worden steeds vaker bestierd door managers die zich richten op controle, beheersbaarheid en produktie. Aandacht voor vakmanschap verdwijnt en medewerkers krijgen het gevoel te worden uitgemolken en afgedankt.”

Een herkenbare stelling. Dat managers zich richten op controle, beheersbaarheid en produktie lijkt me geen probleem. Maar wel, dat ze acteren zonder kennis van de klanten, competenties en produkten van het bedrijf in kwestie. En dus op die manier met hun oppervlakkige korte termijn beslissingen de ontplooiing van vakmanschap in de uitvoering frustreren. Het Onderwijs en de Zorg zijn sectoren die zo regelmatig in de pers komen. Al jaren geleden introduceerde Henry Mintzberg het begrip ‘thin management’, dat ik zelf nooit ben vergeten en af en toe kan gebruiken om bedrijfssituaties te begrijpen.

Jaap Peters van Overmars Organisatie Adviseurs bleek een boeiende spreker te zijn, die zijn verhaal illustreert met weldoordachte metaforen. Bijvoorbeeld door in het Gemengde Boerenbedrijf te tonen hoe verschillende bedrijfsprocessen (landbouw, vee) vakkundig complementair worden uitgevoerd. Veel minder gebalanceerd is de intensieve veehouderij van varkens en kalveren. De vergelijking zet Jaap Peters in zijn boek ‘Intensieve menshouderij’ door naar hedendaagse bedrijven. Heel veel tijd nam hij daarna door uit te leggen hoe American Football functioneert, waarbij hij zelf gemaakte fotoos gebruikte van wedstrijden van de Amsterdam Admirals. Enkele kenmerken zijn typerend voor de ‘managementstijl’ bij deze wedstrijden:
 Alleen de coach is creatief. Vanaf een hoge positie in het stadion geeft hij via een oortelefoon instructie aan de aanvoerder in het veld.
 Een speler heeft een zeer beperkte taak. Bijvoorbeeld om tegenstander nummer 12 het lopen te beletten. Of om met de bal 4 meter terreinwinst te boeken. (Op een bepaalde foto kijkt geen enkele speler naar de bal, gefixeerd als hij is op zijn deeltaak.)
 Per situatie komen andere gespecialiseerde formaties in het veld. Een aanvalslijn in de voorwaartse situatie, een verdedigingslijn als je wordt teruggedrukt. Deze deelformaties hebben eigen doelen en kennen wellicht niet het gezamenlijke doel.
Er zijn nog meer kenmerken, die aangeven, dat het individu en diens initiatief volledig ondergeschikt zijn aan de (in een procedureboek beschreven) acties. Het is inderdaad typerend, dat deze sport in Amerika zo groot is geworden. Gelukkig zie je daar ook nog de grote sporten baseball en (nog sterker) mijn eigen passie golf, waarin individuele klasse (fysiek, technisch en mentaal) doorslaggevend is voor het wedstrijdverloop. Vakmanschap dus.

Jaap Peters geeft niet alleen aan, wat de zwakten zijn van de instrumentele managementbenadering; hij geeft ook voorbeelden van hoe het anders kan. Bijvoorbeeld door in een filmpje te tonen hoe een emergente strategie ontstaat. (Het begrip ‘emergent strategies’ i.t.t. ‘deliberate strategy’ is ook door Mintzberg geïntroduceerd.) Hoewel veel strategische voornemens in de studeerkamer en op papier zijn voorbereid, ontstaan (‘emergent’) vaak beslissende strategische varianten in de bedrijfspraktijk. En dat kan alleen maar omdat competente, empowered vaklieden deze initiatieven nemen vanuit hun vakkundige beoordeling van situaties. Hetgeen weer bevestigt, wat de rode lijn is in de stellingname van Jaap Peters.
Tijdens de workshop legde Jaap Peters drie casebeschrijvingen met een vraagstelling voor, waarbij hij het goede antwoord uit de zaal beloonde met het boekje ‘Slow Management’. Zelf won ik zo’n boekje, omdat ik in een casebeschrijving ‘Lokale Rabobank versus ABN Amro filiaal’ kon antwoorden, dat de lokale Rabobank slagvaardig opereert, omdat het een ‘gemengd bedrijf’ is. (Conform de eerder aangehaalde metafoor van Jaap Peters.) Tijdens mijn vakantie ben ik eens in dat boekje Slow Management gedoken en merkte, dat het voor geïnteresseerden een boeiend spectrum van auteurs opent. Dan wordt ook duidelijk, dat de Slow-beweging is begonnen in Italië met Slow Food, als tegenhanger van Fast Food. Er is tíjd nodig (en vakmanschap) om goed voedsel te kweken en te bereiden….
Dezelfde principes gelden voor Slow Journalism, Slow Urbanism en Slow Management.