Het verbeteren van processen (3)

Eerdere postings over dit onderwerp zijn geplaatst op 1 juli en 20 augustus.
Inspiratiebron voor deze artikelen: het seminar BPM2007 op 21 juni 2007.

Op het seminar werd een aanpak gepresenteerd voor een traject van procesverbetering. In twee opeenvolgende sessies werd de masterclass gepresenteerd door Robert van der Toorn (ING) en Jeroen de Groot (Process Express).
Een aantal zaken, die er wat mij betreft uitsprongen:
1. Hoe benoem je een proceseigenaar?
Voorgesteld wordt om dit proces te objectiveren door in het bedrijf zogenaamde assignment rules vast te stellen. Het staat je vrij om deze als bedrijf te kiezen, maar als je de set eenmaal hebt, moet je hem ook consequent toepassen en moet ieder ook de uitkomst ervan accepteren. Voorbeelden van assignment rules:
 Eigenaar is de manager die de meeste medewerkers in het betreffende proces inzet.
 Degene die verantwoordelijk is voor de klanten, die het produkt van het proces afnemen.
 De manager van de afdeling, waar de meeste processtappen worden uitgevoerd.
2. Het selecteren van processen.
Mijn zorg zou zijn, dat bij de opstart van een procesmanagement initiatief er te weinig focus is. De ondersteunende staf wil graag een bedrijfsbrede aanpak, waarin alle processen een plaats krijgen. Deze aanpak zal naar mijn vaste overtuiging sterven in schoonheid (en complexiteit). De Groot introduceert de zogenaamde knikkerbak, waar alle processen worden ingekieperd en volgens vastgestelde criteria worden gesorteerd op prioriteit. Het bedrijf kan zelf weer vaststellen welke criteria van toepassing zijn. Zoals bijvoorbeeld
 De intensiteit van het klantcontact van het proces.
 Primair proces op ondersteunend proces.
 De hoogte van de uitvoeringskosten in het proces.
 (Mijn persoonlijk ingebrachte criterium:) Het proces waarin management en uitvoerders het meest rijp en gemotiveerd zijn om zo’n traject op te starten.
Na toepassing van deze criteria zou ik dan kiezen voor een beperkt aantal processen. Als je deze succesvol weet te verbeteren (daar heb je wel minstens een half jaar voor nodig), dan is de basis gelegd om weer andere processen desgewenst op te pakken.
3. Het kiezen van een detailleringsniveau voor de procesanalyse.
Het spreekt mij aan om niet direct rücksichtlos voor het meest gedetailleerde beschrijvingsniveau te gaan. Die angst bekroop mij in het verleden wel eens als ik zag hoe sommige AO-specialisten aan de gang gingen.
Maar je kunt op het grofste niveau beginnen door van een proces alleen te benoemen welke output wordt voortgebracht. Prima! Al naar gelang de noodzaak kan daarna verdere detaillering worden gezocht. Spreker Jeroen de Groot liet voorbeelden zien van metrokaarten in verschillende europese steden; sommige gedetailleerd, andere heel abstract en gestyleerd, met veronachtzaming van geografische juistheid. (Met als boodschap dat de geografische details niet van belang zijn voor een reiziger die alleen maar van A naar B wil reizen.)

In een casebehandeling vertelde Robert van der Toorn (ING) over de ervaringen in het proces van Effectenadministratie. Dat was interessant maar voor mij ook een bevestiging, dat de geleerde lessen niet nieuw zijn.
In het voorbeeld kwam de frontoffice erachter, hoezeer een goede invoer aan de voorkant een snelle afhandeling later in het proces bepaalt. Daarom is het ‘afdelingsoverstijgend’ bespreken van het proces elementair bij procesmanagement. Mijn reisgenoot Rob Does van UWV noemde zijn eigen ervaring uit 1987 toen ww-claimbehandelaars en buitendienstmensen hun werk aan elkaar uitlegden, waardoor de schriftelijke opdrachten en rapporten voortaan glad liepen.

Vertegewoordigers van Process Express en BIZZdesign verstrekten na afloop handige documentatie en boden aan om in een bedrijf een masterclass van een (halve) dag te verzorgen voor het management.