Capgemini Consulting Alumni Netwerk

“Wij hopen, dat je terugkijkt op een geslaagde periode bij Capgemini Consulting. Omdat we graag een band met je willen behouden nodigen we je van harte uit lid te worden van ons Alumni Netwerk.” Die oproep was wat mij betreft niet aan dovemansoren gericht, want ik heb altijd een goed gevoel gehouden over de 8,5 jaren die ik bij Capgemini doorbracht (tot augustus 2001). Datzelfde proef ik bij veel oud-Cappers die ik ontmoet, waarbij ik niet zeker weet of dat ook gedeeld wordt door de consultants, die instroomden vanuit ex E&Y.
Het positieve gevoel is gestoeld op een aantal ervaringen: Ambitieuze en kundige collega’s; Veel geleerd over materie, commercie, relatiemanagement en opdrachtmanagement; Gewaardeerde persoonlijke relaties ook.
Die positieve ervaringen koester je en je merkt, dat het absoluut niet vanzelfsprekend is, dat je die elders weer terugvindt. Integendeel!

Er was een bijeenkomst op donderdag 13 maart 2008 op Kasteel De Hooge Vuursche in Baarn. De website gaf aan, dat er zo’n 450 suspects waren opgespoord waarvan er 100 zich ook hadden opgegeven. Mijns inziens best een hoge respons.
Wat mij betreft is de belangrijkste reden om er heen te gaan het weerzien met oude collega’s, terwijl het terzijde ook interessant is om te vernemen wat er heden ten dage gebeurt binnen Capgemini Consulting. Ik heb genoten van de bijeenkomst en hoop van harte, dat Cap dit gebeuren blijft faciliteren. Hoewel ik vermoed, dat het verwachtingspatroon van Cap niet geheel realistisch is. Uitgesproken worden namelijk drie verwachtingen: Op de eerste plaats dat vanuit dit netwerk interessante leads volgen voor Cap. Op de tweede plaats dat het netwerk Cap aan nieuwe medewerkers kan helpen. En tenslotte dat wellicht alumni besluiten om terug te keren naar Cap. Hopelijk gaat niet een of andere instrumentele manager op korte termijn deze effecten meten, want dan zou de uitkomst wel eens teleurstellend kunnen zijn. Zo direct werkt het namelijk volgens mij niet. Veel meer moet je denken aan indirecte effecten zoals goodwill en pleitbezorging.

Hoe zie ik die goodwill in de praktijk functioneren? Grote spelers in een markt (zoals IBM en Cap) worden door diverse stakeholders op een bepaalde manier gezien:
- Iedereen kent ze en daarom heeft iedereen ook wel een mening, al dan niet gebaseerd op concrete ervaringen.
- Maar ik zie vaak personen, die spelers als Cap en IBM bestrijden om redenen die ik nog beschrijf.
- En er zijn ‘pleitbezorgers’, personen die geneigd zijn om deze spelers bij voorbaat krediet te geven.
Ik noemde expres Cap en IBM, omdat die allebei deze emoties oproepen. Beide zijn spelers van het eerste uur. Hoewel de markt de afgelopen 40 jaar enorm gegroeid is, met veel nieuwe spelers en veel verdwenen spelers, zijn Cap en IBM doorgeëvolueerd met de ontwikkeling van hun markten. Veel mensen in de ‘rank and file’ van organisaties in bedrijfsleven en overheid hebben dus wel ervaringen met deze spelers.
De tegenstanders hebben globaal gesproken twee beweegredenen; ze geloven in de allernieuwste (vaak ‘unproven’) technologie en kiezen daarom voor andere leveranciers dan de grote. Maar bij de tegenstanders vind je ook de middelgrote aanbieders, die de grootmachten als bedreigend zien en daarom altijd hun zwakkere punten benadrukken; vaak kunnen ze door goede persoonlijke relaties bij betreffende klanten veel invloed ontwikkelen.
De voorstanders en pleitbezorgers zijn personen, die vooral de degelijkheid van Cap waarderen; ze zien wel de traagheid en bureaucratie, maar weten dat Cap de potentie heeft om diep te gaan en het gewenste resultaat te realiseren. Deze pleitbezorgers zijn zowel interne functionarissen van het bedrijf als externe interimmers, die er actief zijn. Deze personen zijn belangrijk voor Cap, want ik schat in, dat Cap zelf zijn ingangen minder heeft bij de businesskant van de klantorganisatie. Volgens mij is een Alumni Netwerk vooral belangrijk voor ontwikkelen en consolideren van deze ‘pleitbezorging’.
Hoe dan ook hoop ik, dat de toekomst nog regelmatig bijeenkomsten als deze zal brengen.