Beter presteren met processen(2): keynote vanuit KPN

Eerdere posting over dit onderwerp: 1 juli 2007.
Inspiratiebron voor deze postings is het seminar BPM2007 op 21 juni 2007.

De keynote speaker aldaar was KPN chief procurement officer, mr Willem van Oppen. Supply chain management is een sleutelwoord in zijn loopbaan. Volgens het programma was hij CPO van het jaar 2006. De titel van zijn voordracht luidde ‘Collaborative KPI’s’.
In zijn loopbaan deed hij ervaringen op ten aanzien van kwaliteitsmanagement, die ik heel herkenbaar vond. Ooit leerde hij als directeur van een rubberfabriek in Japan welke eisen Toyota stelde vanuit de Kaizen-benadering. Het hele management van een leverancier moest naar een cursus. Japanners nemen t.a.v. kwaliteit geen genoegen met ‘lipservice’ zoals ik in Nederland wel meemaakte wanneer gesproken werd over kwaliteitsacties:
- ‘We vinden het heel belangrijk, maar het mag ons als directie niet te veel tijd kosten.’
- ‘Zij van de werkvloer moeten inderdaad maar naar een cursus klantgerichtheid.’
- En andere houdingen met dezelfde strekking.

Hij gaf een inleiding over de KPN strategie teneinde tot zijn eigenlijke onderwerp te komen.
De KPN strategie start met een analyse van de situatie van KPN destijds (‘traditionele business is een burning platform’). Een grafiek met de WACC ( weighted average cost of capital) sprak boekdelen. Op basis daarvan is de nieuwe CEO na zijn aantreden enige jaren terug begonnen met outsourcing. Activiteiten die minder renderen dan de cost of capital, kwamen in aanmerking voor vervreemding. Zo zouden de IT-investeringen van de balans van KPN verdwijnen. Daartegenover zou er cash binnenkomen aangezien ATOS Origin flink betaalde voor de overname van deze bedrijfsactiviteiten.

Na deze aanloop wilde hij ervaringen met procesmanagement delen die hij opdeed in deze outsourcingssituatie. De rode draad daarin: Zo’n situatie is geen win-win situatie. Men probeert strak op basis van een SLA samen te werken. Beide partijen houden zich aan de letter van de overeenkomst. De leverancier heeft in die verhouding geen belang bij structurele verbetering van de processen. Sterker nog: Hij zal proberen de gecontracteerde omzet binnen te halen en daarbij minimaal kosten te maken. En om meerwerk te kunnen faktureren voor alles wat niet precies voorzien was.
(Dit is een klassieke outsourcingsituatie, waar oorspronkelijk is geoutsourced vanwege kostenoverwegingen. Later kan weer een insourcing volgen, omdat enerzijds de kosten weer zijn gaan stijgen naar een oncontroleerbaar niveau en anderzijds tot overmaat van ramp elke grip afwezig is om processen en de ondersteunende ICT te verbeteren.)

Uiteindelijk zijn beide partijen ontevreden over de deal. Van Oppen gaf aan, hoe KPN getracht heeft om in de overeenkomst incentives voor de leverancier te creëren voor verbetering van proces en kwaliteit. En om een samenwerkingsrelatie te creëren in plaats van confrontatie. Daarvoor werden de collaborative kpi’s gedefinieerd, het onderwerp van Van Oppen’s voordracht. Deze kpi’s stellen eisen aan beide partijen. Als bijvoorbeeld de leverancier aantoonbaar de effectiviteit van het proces verhoogt, betaalt KPN daarvoor volgens een afgesproken formule een beloning. Volgens Van Oppen werkt KPN t.a.v. dit onderwerp samen met het Massachusetts Institute of Technology en andere universiteiten, die onder de indruk zijn van deze aanpak.

Lesson learned: Bedrijven en instellingen krijgen in toenemende mate te maken met het werken in ketens. Daarin moet niet gewerkt worden volgens een confrontatie- en afrekeningsmodel, maar volgens een samenwerkingsmodel. De collaborative kpi’s leveren daarin een concrete bijdrage.