Sunday, July 1, 2007

Business Process Management (deel 1)

Op 21 juni 2007 werd in Garderen door BPM Forum Nederland het seminar BPM2007 georganiseerd: Beter Presteren met Processen. Diverse vertegenwoordigers van UWV waren daar aanwezig. Door Hans Baars, die vroeger bij BIZZdesign werkte, waren drie personen van UWV Gegevensdiensten uitgenodigd, Eveline Jacobson, Rob Does en ondergetekende. De belangstelling voor dit seminar was groot, meer dan 500 deelnemers, en je reed al in een file door Garderen naar het Bilderberghotel!

In dit artikel zal ik wat algemene beelden schetsen en een paar lessons learned (of liever lessons revisited, want de meeste lessen hadden we al eerder geleerd). Voor een later artikel bewaar ik details van interessante lezingen en initiatieven, die we als follow-up van deze dag willen nemen bij UWV.

Alvorens inhoudelijk op het seminar in te gaan, wil ik ons allen een vraag stellen.
Is dit nou een hype of een buzzword of een echte sleutel tot verbetering bij organisaties?
Mijn eigen antwoord daarop put ik uit mijn ervaringen met business process management:
Vanaf 1988 heb ik mij serieus met administratieve produktieprocessen bezig gehouden. Ik was toen hoofd Organisatie bij AMEV Verzekeringen en ik zag, hoeveel verbeteringspotentiëel er aanwezig was in de processen van de organisatie. Enige kenmerken van de processen die toen dominant waren: grote volumes, veel papier, veel bewerkingsstations, veel fouten en rework, korte nettobehandeltijd (uren) gecombineerd met lange doorlooptijd (weken), geen overzicht over de keten, weinig arbeidsvreugde, interngericht en weinig klantgerichtheid etc. etc.
Veel mensen zullen deze kenmerken herkennen en, sterker nog, ook waarnemen in de processen anno 2007. De afdeling Organisatie van AMEV was destijds druk bezig met propageren van kwaliteitsprogramma’s, workflow management, DIS en BPR. Vooral BPR sprak sterk tot de verbeelding. Aanstekelijk was de slogan van Champy en Hammer: Don’t automate, obliterate!
Maar techneuten en stafmensen willen wel eens vergeten, dat de snelheid van veranderingen wordt bepaald door de mensen van de organisatie. (En door de toegankelijk van de beschikbare technologie voor hen.) Nu, 20 jaar later, zie ik overal steeds meer van de verbeteringen gerealiseerd worden, maar dat duurt dus veel langer dan wij als bevlogen organisatie-adviseurs graag wilden.
Mijn antwoord op de vraag of het een hype is: Neen, want het onderwerp speelt al tientallen jaren, hoewel de naam ervan vaak verandert. Het is echt een sleutel tot verbetering mits met realiteitszin opgepakt.

En dan nu de lessons learned (of: lessons revisited).
- Voor het verbeteren van de processen is directe betrokkenheid van de werkvloer vereist. De CPO van KPN benadrukte dat. “Betrek de shopfloor”. (Maar in de jaren ’80 leerden wij al, hoe in Japan de kaizen-aanpak werd toegepast en hoe medewerkers in ‘kwaliteitskringen’ werkten aan verbeteringen.)
- Uitvoerende afdelingen die in het proces organisatorisch van elkaar gescheiden zijn moeten gezamenlijk hun wederzijdse eisen, behoeften, beperkingen en mogelijkheden leren kennen. In een voorbeeld van ING werd geschetst, hoe de frontoffice moest leren, dat een goede gegevensinvoer door hen een foutloze verwerking in de backoffice garandeert. (Rob Does van UWV herinnerde zich, dat in 1986 bij Sociaal Fonds Bouw de haperingen in een proces werden weggenomen, doordat interne claimsbehandelaars en buitendienst, die bedrijven bezochten, hun wederzijdse behoeften gingen begrijpen, zodat ze opdrachten die via de post werden uitgewisseld veel beter konden begrijpen.)
- Verbeteringen moet je stap voor stap doorvoeren. Professor Wouter Keller gaf daarvan in de afsluiting van het seminar voorbeelden en benadrukte om je niet te laten leiden door over-ambitieuze architecten en bestuurders.