Heb je wel eens álle fasen van een project meegemaakt?

Bekend zijn de methoden van projectmanagement, die systematisch en met dikke theorieboeken uitleggen hoe een project wordt opgezet, uitgevoerd en afgerond. Maar het is minstens zo leerzaam om kennis te hebben van de harde werkelijkheid van grote projecten.
Er zijn beschouwende beschrijvingen van de diverse projectfasen, die ongeveer als volgt luiden:
1. Fase één is de fase van groot optimisme. Visionairs met aansprekende ideeën beloven een bedrijf, hoe men naar een hoog niveau kan opstijgen. Veelal spelen de grote mogelijkheden van nieuwe technologie een rol. Ook een cultuurinterventie om een verambtelijkte organisatie te transformeren naar een bruisende organisatie vol ondernemerschap doet het goed bij bestuurders. Ervaren mensen, die te veel met beide benen op de grond bleven, zijn in deze fase buitenspel gezet als te ouderwets en niet veranderingsgezind, kortom een blok aan het been voor het bedrijf.
2. In fase twee is het project opgestart en blijken er toch vele onvoorziene problemen op te komen. Maar men ziet deze als overkomelijk zolang men er eensgezind de schouders onder zet. De eerste budgetoverschrijdingen worden dus geaccepteerd en extra mankracht wordt ingezet. De initiatoren van het eerste uur, de visionairs, nemen voorzichtigheidshalve alvast afstand van het project en zoeken weer nieuwe visietrajecten op. Zij “zijn immers niet van de realisatie”.
3. Maar de problemen verdwijnen niet en er komen alleen maar nieuwe bij. In fase drie is de complexiteit, de omvang en de problematiek niet meer te overzien. Het wordt duidelijk dat de aanvankelijke ambities niet gehaald zullen worden. Soms wordt genoegen genomen met een minder hoge ambitie om alsnog op een acceptabele wijze projectresultaten op te leveren. Soms is er zo weinig zicht op resultaat, dat de stekker er definitief uit wordt getrokken. Er kan nu gezocht worden naar schuldigen en de verkeerden worden gestraft, namelijk zij die in de tweede en de derde fase alles op alles hebben gezet om de zaak te redden.
4. In het gunstigste geval krijgt realiteitszin de overhand en wordt alsnog een deel van de ambitie gerealiseerd. Men concludeert, dat het veel meer tijd kost dan in het eerste optimisme was geschat. De ervaren bedrijfsmensen (als ze nog aanwezig zijn en de slag hebben overleefd) kunnen verder bouwen aan de business. Het wordt beter, omdat zij echt de business begrijpen en alleen stappen zetten die voor het bedrijf en voor de klanten zinvol zijn.

Ik moest hieraan denken, toen ik onlangs na drieëneenhalf jaar afscheid nam van de Polisadministratie bij UWV. Zolang duurt het dus en dan heb ik nog een groot deel van de fasen 1 en 4 gemist. Deze situatie was overigens extra gecompliceerd, omdat dit project uiteindelijk zwaar afhankelijk was van een samenwerking met de Belastingdienst. Ik heb daar eerder over geschreven (“sturen van ketens”). Een goede interventie is ditmaal vanuit Den Haag door de betrokken ministers gepleegd, die via een Integrale Probleem Analyse en een strakke regie de keten hebben “gered”. Toch zie je ook nu weer visionairs opdoemen, die niet gehinderd door inzicht in de keten en kennis van voorgaande fasen de ideale oplossingen aandragen, zonder overigens een spoor van verantwoorde bewijsvoering over te leggen. Maar de wonden zijn nog te vers en de topdown-regie is te strak, zodat zij momenteel onvoldoende invloed kunnen winnen.

Dit alles overdacht ik rondom mijn afscheid in stamkroeg Wissenkerke op een zonnige middag achter een glas Westmalle. Op de fotoos zie ik veel van de bedrijfsmensen, aan wie je met een gerust hart de zaak kunt overlaten.