Ososs hield in december 2007 het jaarcongres, dat werd geopend door staatssecretaris Ank Bijleveld-Schouten van Binnenlandse Zaken. De staatssecretaris maakte een uitstekende indruk, zowel inhoudelijk als qua presentatie. Zij en haar collega van Financiën Frank Heemskerk laten volgens Ososs-veteranen sinds het aantreden van het nieuwe kabinet een frisse wind waaien voor open source. Gesteld wordt, dat sedert de motie Vendrik van 2002 nu pas een serieus beleidsantwoord is geformuleerd door het actieplan “Nederland in open verbinding”.
Dagvoorzitter op dit jaarcongres was Herbert Blankenstein, journalist en op BNR-radio verantwoordelijk voor het programma De Elektronische Eeuw. Hij moest een kwartier tijdrekken omdat de staatssecretaris verlaat was en deed dat heel knap door zijn eigen ervaringen met open source gedurende de afgelopen 10 jaar te memoren. Conclusie daaruit is, dat het steeds beter wordt, maar dat software nooit een sinecure is. Het moet storingsvrij zijn, je moet het goed installeren en het moet samenwerken met al je andere hard- en software….
De lezingen over het onderwerp vond ik minder interessant dan de leveranciersmarkt. Dit is typisch een onderwerp waar je niet te veel over moet praten, maar waar je moet experimenteren en doen. Ik moet denken aan een youtube-filmpje over onze extroverte management guru Tom Peters, die een succesvolle klant (Southwest Airlines) citeert: “We have a strategy, it’s called DOING THINGS.” Soms moet je studeren, soms moet je doen.
De teksten van de lezingen zijn te vinden op de website van Ososs.
De IT-manager van Stichting ICTU vertelde bijvoorbeeld over zijn eigen ervaringen bij het invoeren van open software bij ICTU. Voor ICTU is het belangrijk om deze voorbeeldrol te pakken (“practice what you preach”).
De leveranciersmarkt was klein maar fijn. Een stuk of 15 aanbieders, goed geïnformeerd over open source en hun markt. Ik voerde een aantal interessante gesprekken bij de diverse stands. Een verslagje van de leveranciersmarkt volgt in een toekomstige posting. Om alvast in de stemming te komen voor de markt stond er in de receptie van het beursgebouw een oude Peugeot 106, volgestouwd met exemplaren van het boek “Open gemeenten. Resultaten van grootschalige inventarisatie inclusief Voorbeeldprojecten”. Het bleek, dat deze oude peugeot als vehikel had gediend voor ososs-adviseur Bouke Koelstra om heel Nederland te doorkruisen. Alle nederlandse gemeenten werden eerst telefonisch bevraagd over hun gebruik van open software en vaak daarna nog bezocht voor meer diepgaande interactie. Van circa 50 gemeenten werden interessante voorbeelden verzameld in de 102 pagina’s van dit boek, een mooi inititatief tot kennisdeling! Ik vind verhalen van gemeenten vaak zeer leerzaam, want
1) Ze zijn klein, hebben een klein budget en gaan dus heel pragmatisch en inventief om met processen en ICT.
2) Waar grote concerns zich het hoofd breken over business-IT alignment, zorgen medewerkers van gemeenten er gewoon voor, dat de zaak werkt en dat de burger beter geholpen wordt. Het helpt echt, als de klant altijd recht voor je snuffert staat!
Het boekje ademt ook die sfeer. Belangstellenden kunnen het ongetwijfeld opvragen bij Ososs.
Wednesday, February 27, 2008
Tuesday, February 19, 2008
Besturing van een keten, de praktijk
Vanaf 1-1-2006 is conform de Wet Walvis de loonaangifteketen operationeel geworden. De nieuwe loonaangifte combineert voor inhoudingsplichtige werkgevers de aangifte van loonbelasting en premies Sociale Verzekeringen. De Belastingdienst geeft deze gegevens door aan UWV, waarmee de 2 grootste ketenpartners zijn genoemd. UWV legt de gegevens over de inkomensverhoudingen van alle Nederlanders vast in de Polisadministratie. Een belangrijke afnemer van deze gegevens is CBS, waarmee de derde convenantspartner is genoemd. Vanaf de start in 2006 kampte de nieuwe keten met vele problemen.
Halverwege 2007 heeft minister Donner een ketenburo in Amersfoort gevestigd als zware interventie om regie te krijgen op de keten, waar de samenwerkende partners daar niet goed in slaagden. De analyse en zijn besluitvorming stuurt hij naar de Tweede Kamer op 10 april 2007.
Later volgt de conclusie, dat er tijd nodig zal zijn om de problemen op te lossen. Men mikt op het realiseren van een ‘werkende keten’ per 1-1-2008. Daarna volgen stapsgewijs de ‘stabiele keten’ en de ‘robuuste keten’.
Bij een bijeenkomst van managers van UWV en Belastingdienst najaar 2007 traden twee universitaire onderzoekers op, die vanuit hun onderzoekservaring behartenswaardige lessen voorhielden.
Prof. Ard-Pieter de Man stelde, dat voor een succesvolle keten allereerst de gemeenschappelijke doelstellingen voor de keten moeten worden vastgesteld. Want vanuit hun eigen missie hebben de ketenpartners (in dit geval UWV en Belastingdienst) verschillende doelstellingen.
De bevindingen van De Man vanuit zijn onderzoeken naar tientallen alliantievormen waren een eye-opener voor de aanwezigen. Hij heeft bijvoorbeeld bedrijven ingedeeld in succesvolle en minder-succesvolle alliantievormers. En stelde vast dat de succesvolle bedrijven bijvoorbeeld investeren in ketenregisseurs, mensen, die dedicated bezig zijn met de keten. Dat lijkt evident, maar het kan zo maar gebeuren, dat de afwegingen veel meer plaatsvinden binnen de oude hierarchische kolommen (zoals Belastingdienst en UWV) dan tussen de twee kolommen, te weten in de keten.
Toon van Dijk van Twente Universiteit heeft het rapport ‘Kink in de keten’ gepubliceerd, een ‘inventarisatie van de bevorderende en de belemmerende factoren bij samenwerking tussen landelijke overheidsorganisaties op het gebied van ICT’. Hij presenteerde de hoofdlijnen; geïnteresseerden moeten doorklikken naar zijn rapport want het is te veelomvattend om zijn verhaal hier weer te geven. Twee intrigerende opmerkingen van Van Dijk wil ik wel noteren:
= Hij constateert, wat wij allen ook voortdurend zien, dat er weinig wordt geleerd van vroegere fouten. “Niemand die nu bezig is met het Digitaal Klantdossier kijkt naar de evaluatierapporten van CVCS (Client Volg Communicatie Stelsel).” Dat vond ik intrigerend, omdat ik 7 jaar geleden van nabij aanschouwde, hoezeer het CVCS worstelde.
= Hij merkte op, dat bij benoemingen op hoge posten in ketens in toenemende mate wordt geselecteerd op reputatie. Dus niet redenerend vanuit de hierarchieën van de betrokken organisatie.
Halverwege 2007 heeft minister Donner een ketenburo in Amersfoort gevestigd als zware interventie om regie te krijgen op de keten, waar de samenwerkende partners daar niet goed in slaagden. De analyse en zijn besluitvorming stuurt hij naar de Tweede Kamer op 10 april 2007.
Later volgt de conclusie, dat er tijd nodig zal zijn om de problemen op te lossen. Men mikt op het realiseren van een ‘werkende keten’ per 1-1-2008. Daarna volgen stapsgewijs de ‘stabiele keten’ en de ‘robuuste keten’.
Bij een bijeenkomst van managers van UWV en Belastingdienst najaar 2007 traden twee universitaire onderzoekers op, die vanuit hun onderzoekservaring behartenswaardige lessen voorhielden.
Prof. Ard-Pieter de Man stelde, dat voor een succesvolle keten allereerst de gemeenschappelijke doelstellingen voor de keten moeten worden vastgesteld. Want vanuit hun eigen missie hebben de ketenpartners (in dit geval UWV en Belastingdienst) verschillende doelstellingen.
De bevindingen van De Man vanuit zijn onderzoeken naar tientallen alliantievormen waren een eye-opener voor de aanwezigen. Hij heeft bijvoorbeeld bedrijven ingedeeld in succesvolle en minder-succesvolle alliantievormers. En stelde vast dat de succesvolle bedrijven bijvoorbeeld investeren in ketenregisseurs, mensen, die dedicated bezig zijn met de keten. Dat lijkt evident, maar het kan zo maar gebeuren, dat de afwegingen veel meer plaatsvinden binnen de oude hierarchische kolommen (zoals Belastingdienst en UWV) dan tussen de twee kolommen, te weten in de keten.
Toon van Dijk van Twente Universiteit heeft het rapport ‘Kink in de keten’ gepubliceerd, een ‘inventarisatie van de bevorderende en de belemmerende factoren bij samenwerking tussen landelijke overheidsorganisaties op het gebied van ICT’. Hij presenteerde de hoofdlijnen; geïnteresseerden moeten doorklikken naar zijn rapport want het is te veelomvattend om zijn verhaal hier weer te geven. Twee intrigerende opmerkingen van Van Dijk wil ik wel noteren:
= Hij constateert, wat wij allen ook voortdurend zien, dat er weinig wordt geleerd van vroegere fouten. “Niemand die nu bezig is met het Digitaal Klantdossier kijkt naar de evaluatierapporten van CVCS (Client Volg Communicatie Stelsel).” Dat vond ik intrigerend, omdat ik 7 jaar geleden van nabij aanschouwde, hoezeer het CVCS worstelde.
= Hij merkte op, dat bij benoemingen op hoge posten in ketens in toenemende mate wordt geselecteerd op reputatie. Dus niet redenerend vanuit de hierarchieën van de betrokken organisatie.
Tuesday, January 29, 2008
Het verbeteren van processen (4)
Eerdere postings over dit onderwerp in deze weblog verschenen op 1 juli, 20 augustus en 13 oktober. Inspiratiebron voor deze artikelen was het seminar BPM2007 op 21 juni 2007.
‘Kiezen tussen Lean, Six Sigma, Theory of Constraints, of toch iets anders’.
In de middag van het seminar had ik gekozen voor een lezing waarin kwaliteitstheorieën op een rijtje werden gezet. Peter Matthijsen van BIZZdesign deed dat perfect en gaf een overzicht onder het motto ‘Kiezen tussen Lean, Six Sigma, Theory of Constraints, of toch iets anders’.
Zo eind jaren tachtig had ik me voor het laatst intensief in de theorieën verdiept en ik was benieuwd hoe die zich hebben ontwikkeld. Ik herinner me van toen Deming, Juran, Kaizen, TQM, JIT en ook al het opkomende Six Sigma. En dat we bij AMEV Verzekeringen een campagne Faalkosten bedrijfsbreed introduceerden. Volgens mij was het Juran die onderscheid maakte tussen kosten van Preventie, Controlekosten en Herstelkosten/Faalkosten. Ik zag dat terug in het begrip Lean, dat Peter Matthijsen uitlegde: Het bedrijf opvoeden met een aversie voor ‘waste’.
De Theory of Constraints sprak mij aan vanwege de focus die het in zich heeft. Namelijk op zoek gaan naar punten in het proces, waar voorraden zich ophopen. Want daar zit een bottleneck, die erom vraagt geëlimineerd te worden! (Tenzij je, zoals ik later eens las in het tijdschrift Procesmanagement, bewust dat punt inzet als een buffer en gecontroleerd rustpunt in je proces.) En ik vind het een aanpak, die mensen motiveert. Je tackelt immers een overduidelijk knelpunt in de produktie. Tenslotte biedt het de mogelijkheid om te scoren: Zowel management als medewerkers kunnen zien, dat het knelpunt wordt opgelost en dat de aanpak werkt.
Een persoon in de zaal legde iets uit over hun eigen aanpak. Gevraagd, welke filosofie van de voornoemde zij toepassen, antwoordde hij: “Van alles wat. En alles wat werkt.” Deze pragmatische aanpak zou mijzelf ook het meest aanspreken. Want een bepaalde filosofie mag nooit een doel zijn; het blijft een middel om bestaande bedrijfsproblemen op te lossen.
Ik begrijp, dat Six Sigma een sophisticated methode is, die intensief gebruik maakt van statistische metingen. Van destijds herinner ik mij nog, dat deze methode belangrijk was voor bijvoorbeeld halfgeleiderfabrikanten, omdat daar gestreefd wordt naar minder dan 1 fout op 1 miljoen (10 tot de macht 6) exemplaren. Vandaar de naam six sigma. De meeste organisaties die ik ken (in Financiële Dienstverlening, Overheid en Zorg) zijn nog lang niet toe aan dit ambitieniveau en deze meetnauwkeurigheid.
En met de statistische metingen zijn we weer terug bij de grondleggers van de kwaliteitscampagnes, Deming en Juran, die als statistici in de tweede wereldoorlog de grondleggers waren van procesverbetering gebaseerd op meetresultaten. Onlangs vond ik op Youtube filmmateriaal over de indrukwekkende man W. Edwards Deming en ik wil daar later in mijn weblog nog eens op terugkomen.
‘Kiezen tussen Lean, Six Sigma, Theory of Constraints, of toch iets anders’.
In de middag van het seminar had ik gekozen voor een lezing waarin kwaliteitstheorieën op een rijtje werden gezet. Peter Matthijsen van BIZZdesign deed dat perfect en gaf een overzicht onder het motto ‘Kiezen tussen Lean, Six Sigma, Theory of Constraints, of toch iets anders’.
Zo eind jaren tachtig had ik me voor het laatst intensief in de theorieën verdiept en ik was benieuwd hoe die zich hebben ontwikkeld. Ik herinner me van toen Deming, Juran, Kaizen, TQM, JIT en ook al het opkomende Six Sigma. En dat we bij AMEV Verzekeringen een campagne Faalkosten bedrijfsbreed introduceerden. Volgens mij was het Juran die onderscheid maakte tussen kosten van Preventie, Controlekosten en Herstelkosten/Faalkosten. Ik zag dat terug in het begrip Lean, dat Peter Matthijsen uitlegde: Het bedrijf opvoeden met een aversie voor ‘waste’.
De Theory of Constraints sprak mij aan vanwege de focus die het in zich heeft. Namelijk op zoek gaan naar punten in het proces, waar voorraden zich ophopen. Want daar zit een bottleneck, die erom vraagt geëlimineerd te worden! (Tenzij je, zoals ik later eens las in het tijdschrift Procesmanagement, bewust dat punt inzet als een buffer en gecontroleerd rustpunt in je proces.) En ik vind het een aanpak, die mensen motiveert. Je tackelt immers een overduidelijk knelpunt in de produktie. Tenslotte biedt het de mogelijkheid om te scoren: Zowel management als medewerkers kunnen zien, dat het knelpunt wordt opgelost en dat de aanpak werkt.
Een persoon in de zaal legde iets uit over hun eigen aanpak. Gevraagd, welke filosofie van de voornoemde zij toepassen, antwoordde hij: “Van alles wat. En alles wat werkt.” Deze pragmatische aanpak zou mijzelf ook het meest aanspreken. Want een bepaalde filosofie mag nooit een doel zijn; het blijft een middel om bestaande bedrijfsproblemen op te lossen.
Ik begrijp, dat Six Sigma een sophisticated methode is, die intensief gebruik maakt van statistische metingen. Van destijds herinner ik mij nog, dat deze methode belangrijk was voor bijvoorbeeld halfgeleiderfabrikanten, omdat daar gestreefd wordt naar minder dan 1 fout op 1 miljoen (10 tot de macht 6) exemplaren. Vandaar de naam six sigma. De meeste organisaties die ik ken (in Financiële Dienstverlening, Overheid en Zorg) zijn nog lang niet toe aan dit ambitieniveau en deze meetnauwkeurigheid.
En met de statistische metingen zijn we weer terug bij de grondleggers van de kwaliteitscampagnes, Deming en Juran, die als statistici in de tweede wereldoorlog de grondleggers waren van procesverbetering gebaseerd op meetresultaten. Onlangs vond ik op Youtube filmmateriaal over de indrukwekkende man W. Edwards Deming en ik wil daar later in mijn weblog nog eens op terugkomen.
Tuesday, January 22, 2008
SUN, bedrijf met een authentiek ‘open’ missie
Ik vind SUN een bijzonder bedrijf. Het heeft zich altijd ‘open’ opgesteld. Managementguru Manfred Kets de Vries van Insead (opgeleid als psychiater) stelde ooit, dat een organisatie een slagschaduw is van de persoonlijkheid van de leider. Wellicht is de topman van Sun, Scott McNealy, zo’n man.
Al in de jaren negentig voorzag hij de groei van internet en maakte furore met de stelling ‘the network is the computer’, m.a.w. niet dat apparaatje op je bureau is de computer maar het hele wereldwijde netwerk dat je ermee bereikt. Hij ging zelfs zo ver, dat hij een netwerkcomputer uitbracht, een kaal apparaat dat niks anders deed dan via een browser naar internet gaan. Van dat apparaat hebben we nooit meer wat gehoord, omdat je uiteindelijk toch tegen steeds lagere prijzen zeer complete pc’s kon kopen.
Maar het getuigt wel van visie. Want als ik voor mezelf spreek, dan heb ik heden ten dage mijn belangrijkste applicaties en data op het internet en niet op mijn pc.
Daarentegen heeft Microsoft er jaren over gedaan om zich te realiseren, dat internet er echt toe deed. Aanvankelijk bagatelliseerden zij internet. (Toen ze overigens de koers wendden, wisten ze wel snel hun Internet Explorer ten koste van pionier Netscape tot marktleider te maken. Ook omdat ze heel slim zijn om via gedwongen koppelverkoop hun software op te dringen.)
Het was ook Sun dat de programmeertaal Java ontwierp, waarmee gemakkelijk internettoepassingen konden worden gebouwd. Door de open opstelling van Sun werd Java een marktstandaard. Deze opstelling is wezenlijk anders dan die van Microsoft, dat altijd krampachtig probeert om via proprietary software klanten vast te zetten (customer Lock in). Hoewel ik Microsoft bewonder om hun toewijding en doorzettingsvermogen, juich ik het toe, dat in toenemende mate een halt wordt toegeroepen aan hun praktijken, zoals recentelijk nog door de europese commissaris Mededinging, Nelie Kroes. Die praktijken vind ik namelijk gebaseerd op machtsuitoefening. (Een boven-onder relatie met partners en klanten in plaats van een relatie gebaseerd op respect en gelijkheid.)
Dan is het denken van Sun vele malen sympathieker. CEO Jonathan Schwartz werd geinterviewed voor Storage magazine van december 2007. Waarom zijn ze open en geven al hun software weg? Dat is niet uit filantropie, maar puur rationeel conform de volgende redenering:
Wij hebben 32000 mensen, waarvan de helft in sales en services. Daarvan hebben er 4000 daadwerkelijk contacten met klanten. Daarmee kun je niet de hele wereld afdekken!
Van de 4 divisies Software, Systems, Microelectronica en Diensten, is Software de grootste met als focus om de software gratis weg te geven aan ontwikkelaars, architecten en operators. Het gratis weggeven wordt vaak niet begrepen en dan maakt Schwartz de vergelijking met het weggeven van mobieltjes bij abonnementen of routers bij ADSL-abonnementen.
Hij ziet ook als realiteit, dat er twee doelgroepen zijn. Op de eerste plaats de youtubes van deze wereld. Zij zullen nooit software kopen, omdat dat niet nodig is. De houding van Sun is daarin anders dan die van de muziekindustrie. If you want to steal software, please steal ours. Terug naar youtube: Zij hadden binnen 12 maanden de meest succesvolle infrastructuur voor IP televisie ter wereld. Als je verzuimt om aan dergelijke bedrijven je technologie te geven, zal die technologie simpelweg niet worden gebruikt.
Er is echter een andere groep van bedrijven, die nooit iets zullen implementeren zónder een supportcontract. Voor telco’s bijvoorbeeld zijn de kosten van downtime veel hoger dan de uitgaven voor licenties. Voor sommige bedrijven is het werken zonder een supportcontract een overtreding van Sarbanes Oxley. Als jouw produkt zich dus in de markt heeft bewezen, kan je daar zonder meer attractieve supportcontracten afsluiten.
Overigens kunnen bedrijven uit de eerste doelgroep na de eerste groeifasen wel degelijk zich ontwikkelen tot een bedrijf, dat wél supportcontracten nodig heeft.
Al in de jaren negentig voorzag hij de groei van internet en maakte furore met de stelling ‘the network is the computer’, m.a.w. niet dat apparaatje op je bureau is de computer maar het hele wereldwijde netwerk dat je ermee bereikt. Hij ging zelfs zo ver, dat hij een netwerkcomputer uitbracht, een kaal apparaat dat niks anders deed dan via een browser naar internet gaan. Van dat apparaat hebben we nooit meer wat gehoord, omdat je uiteindelijk toch tegen steeds lagere prijzen zeer complete pc’s kon kopen.
Maar het getuigt wel van visie. Want als ik voor mezelf spreek, dan heb ik heden ten dage mijn belangrijkste applicaties en data op het internet en niet op mijn pc.
Daarentegen heeft Microsoft er jaren over gedaan om zich te realiseren, dat internet er echt toe deed. Aanvankelijk bagatelliseerden zij internet. (Toen ze overigens de koers wendden, wisten ze wel snel hun Internet Explorer ten koste van pionier Netscape tot marktleider te maken. Ook omdat ze heel slim zijn om via gedwongen koppelverkoop hun software op te dringen.)
Het was ook Sun dat de programmeertaal Java ontwierp, waarmee gemakkelijk internettoepassingen konden worden gebouwd. Door de open opstelling van Sun werd Java een marktstandaard. Deze opstelling is wezenlijk anders dan die van Microsoft, dat altijd krampachtig probeert om via proprietary software klanten vast te zetten (customer Lock in). Hoewel ik Microsoft bewonder om hun toewijding en doorzettingsvermogen, juich ik het toe, dat in toenemende mate een halt wordt toegeroepen aan hun praktijken, zoals recentelijk nog door de europese commissaris Mededinging, Nelie Kroes. Die praktijken vind ik namelijk gebaseerd op machtsuitoefening. (Een boven-onder relatie met partners en klanten in plaats van een relatie gebaseerd op respect en gelijkheid.)
Dan is het denken van Sun vele malen sympathieker. CEO Jonathan Schwartz werd geinterviewed voor Storage magazine van december 2007. Waarom zijn ze open en geven al hun software weg? Dat is niet uit filantropie, maar puur rationeel conform de volgende redenering:
Wij hebben 32000 mensen, waarvan de helft in sales en services. Daarvan hebben er 4000 daadwerkelijk contacten met klanten. Daarmee kun je niet de hele wereld afdekken!
Van de 4 divisies Software, Systems, Microelectronica en Diensten, is Software de grootste met als focus om de software gratis weg te geven aan ontwikkelaars, architecten en operators. Het gratis weggeven wordt vaak niet begrepen en dan maakt Schwartz de vergelijking met het weggeven van mobieltjes bij abonnementen of routers bij ADSL-abonnementen.
Hij ziet ook als realiteit, dat er twee doelgroepen zijn. Op de eerste plaats de youtubes van deze wereld. Zij zullen nooit software kopen, omdat dat niet nodig is. De houding van Sun is daarin anders dan die van de muziekindustrie. If you want to steal software, please steal ours. Terug naar youtube: Zij hadden binnen 12 maanden de meest succesvolle infrastructuur voor IP televisie ter wereld. Als je verzuimt om aan dergelijke bedrijven je technologie te geven, zal die technologie simpelweg niet worden gebruikt.
Er is echter een andere groep van bedrijven, die nooit iets zullen implementeren zónder een supportcontract. Voor telco’s bijvoorbeeld zijn de kosten van downtime veel hoger dan de uitgaven voor licenties. Voor sommige bedrijven is het werken zonder een supportcontract een overtreding van Sarbanes Oxley. Als jouw produkt zich dus in de markt heeft bewezen, kan je daar zonder meer attractieve supportcontracten afsluiten.
Overigens kunnen bedrijven uit de eerste doelgroep na de eerste groeifasen wel degelijk zich ontwikkelen tot een bedrijf, dat wél supportcontracten nodig heeft.
Subscribe to:
Posts (Atom)
