19 juni 2007 was er in Woerden bij het Actuariëel Instituut (AI) de jaarlijkse bijeenkomst van vakgroepvoorzitters en examencommissie-voorzitters. Als voorzitter van de vakgroep Informatica gaf ik daar acte de présence. Hoofdonderwerp was een presentatie van de werkgroep, die een voorstel deed voor vernieuwing van de beroepsopleiding Actuaris AG. (Het AI biedt o.a. opleidingstrajecten aan voor Rekenaar, Actuariëel Analist en de topopleiding tot Actuaris AG.) Waarom deze vernieuwing? Daarvoor moeten we terug naar 2004. Toen heeft de beroepsvereniging van actuarissen, het Actuariëel Genootschap, een onderzoek ingesteld naar de toekomst van de beroepsgroep. Eén uitdagende conclusie luidde: ‘Een Actuaris op de oude leest geschoeid, overleeft de ontwikkelingen in de financiële sector niet.’
De vakgroep Informatica is verantwoordelijk voor 1 Rekenaarmodule (RE9 Informatica) en 2 Analistmodules (AN2 Automatisering en verzekeringsmanagement; AN18 Kwantitatieve Methoden-Simulatie). En was tot op heden dus niet betrokken bij de opleiding Actuaris AG, de AG-modules. Dat kan nu anders worden.
Het voorstel voor de nieuwe opleiding Actuaris AG betekent een indeling in 3 fasen: Schakelprogramma, Actuarial Control Cycle en Specialisatie Risicogebied. Zonder het voorstel hier uitputtend te behandelen moet worden vermeld, dat het qua karakteristiek recht doet aan externe ontwikkelingen.
1. Het schakelprogramma zorgt ervoor, dat diverse instromen goed kunnen worden opgevangen. Dit is een maatwerkonderdeel.
2. De Actuarial Control Cycle is voor iedereen gelijk en daar zullen de cursisten in teams praktijkgericht studeren.
3. Specialisatie Risicogebied is weer maatwerk en doet recht aan de trendonderzoeken, waarin is geconstateerd, dat er niet meer één soort actuaris is, maar dat de actuaris in diverse rollen en specialisaties zal opduiken.
Voor de vakgroep Informatica betekent het voorstel, dat anders dan vroeger de vakgroep ook betrokken raakt bij de opleiding Actuaris AG, omdat de modules van de vakgroep nadrukkelijk worden genoemd in het schakelprogramma.
De volgende dag op 20 juni 2007 was er in Amsterdam bij de UvA het afscheid van prof. dr. Henk Wolthuis
Professor Wolthuis is een pionier en een boegbeeld van de actuariële opleiding in Nederland.
Ik had zelf maar kort met hem te maken, namelijk toen ik voor het Actuarieel Instituut in 1998 de voorbereidingen trof voor de opzet van de nieuwe module AN18 Kwantitatieve Methoden.
Maar mijn goede vriend Willem Jan Willemse, organisator van de afscheidsdag, was niet vergeten mij uit te nodigen. Een uitnodiging waarop ik graag ben ingegaan door een deel van het seminar bij te wonen.
Na de opening door de dekaan van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde was de eerste lezing “Wat kunnen we leren van de accountantsopleiding? De accountantsopleiding in historisch perspectief.”
De accountantsopleiding is algemeen erkend als een hoogwaardige opleiding tot professional. Een opleiding ook, die door de jaren heen hoge eisen stelt aan de deelnemers. Ik was benieuwd in hoeverre deze opleiding ook bepaalde ondersteunende vakken een belangrijke plaats toekent. Dat komt voort uit mijn ervaring (sedert 1996) bij de actuariële opleiding, dat een ondersteunend vak als Informatica vooral vanuit de studenten sterk onder druk staat. (Waarom moeten we dat weten? Ik vind het niet nodig voor mijn dagelijks werk. Etc.)
Deze zorg van mij kwam niet aan de orde, maar desondanks vond ik de presentatie interessant.
Professor Philip Wallage RA presenteerde het onderwerp. In 1922 werd de accountantsopleiding gestart door Limperg. (Een bekende naam die voortleefde van Moret&Limperg naar Moret Ernst&Young naar EY.) Er was behoefte om dit beroep naar academisch niveau te tillen zoals bij de maatschappelijke beroepen van advocaat en notaris reeds het geval was.
Verschillende verenigingen beconcurreerden elkaar en de roep om een wettelijke regeling groeide. En die kwam er in 1962. Daarin werden de eindtermen bepaald en werd ook het toezicht geregeld via het Examenbureau Register Accountants, EBRA.
In 1984 ontwikkelde het beroep zich verder, toen er een europese richtlijn kwam voor accountantscontrole. Na het Enron-debakel in 2001 was er toenemende vraag naar verscherpt toezicht. In 2006 kwam er in Nederland nieuwe wetgeving via de WTA, Wet Toezicht Accountancy. Het toezicht werd belegd bij de AFM en een commissie eindtermen accountancy (CEA) werd verantwoordelijk voor accreditatie van opleidingen en toezicht op stages en buitenlandse beroepsbeoefenaren; de betrokkenheid van de beroepsvereniging NIVRA werd daarmee losgemaakt. (Noot: Voor de actuariële beroepsgroep worden de normen nog steeds door de beroepsvereniging gesteld en gehandhaafd. De vraag komt op wanneer men voor deze beroepsgroep ingrepen van wetgever en toezichthouders kan verwachten.) De parallel is m.i., dat een hoogwaardige beroepsopleiding steeds verder evolueert vanwege de plaats van het beroep en dat daardoor ook vanuit maatschappij en overheid ingrepen en regelgeving te verwachten zijn.
Interessant was ook het gegeven, dat gestreefd wordt naar opleiding van Basis Registeraccountants die zich vervolgens op bepaalde terreinen specialiseren c.q. differentiëren. Dat bevordert een kortere studieduur. En deze gedachten sporen weer geheel met gedachten die leven bij de vernieuwing van de opleiding Actuaris AG! Waarmee de cirkel van dit artikel rond is……
Wednesday, June 27, 2007
Wednesday, June 20, 2007
UvA-alumni in de Caballero-fabriek
Op 7 juni 2007 was er een alumnibijeenkomst van de postdoctorale opleiding Informatiemanagement van de UvA. Deze vond plaats in de oude Caballero-fabriek in Den Haag. Voor niet-rokers: Caballero is/was een groot sigarettenmerk in Nederland.
Caballero zit niet meer in het pand en het complex is nu met europese subsidie ingericht als een plaats waar jonge ondernemingen een kantoor kunnen houden. Het pand is van 1921, gebouwd van bakstenen, met brede gangen en grote hallen, hoge ramen en heel veel licht. Echt een oude fabriek. Binnen vind je nu ruimtes waarin 37 bedrijfjes werken, in kantoortuinen met veel kleur en verrassend meubilair. Mijn eerste indruk was, dat het een mooi samenspel is van de oude economie (‘bricks’) en de nieuwe economie (‘bytes’).
Wij waren daar, omdat de gastheer Winkwaves er kantoor houdt. Eén van de trekkers van Winkwaves is René Jansen, voorheen gepromoveerd op “E-formulas” (internetstrategieën van bedrijven). Enkele jaren terug tijdens zijn promotie-onderzoek heeft hij al eens gesproken voor de alumni en toen ontdekte ik, dat we toentertijd beiden voor Cap Gemini werkten. René via de Capdochter bitIC.
De inhoudelijke lijn voor de bijeenkomst werd uitgezet door Ard Huizing, die zijn visie toelichtte op de objectivistische versus de subjectivistische benadering binnen informatiemanagement. M.i. een interessante uitwerking van de bekende tweedeling linkerhersenhelft (ratio) versus rechterhelft (gevoel). Verschillende sprekers vertelden over hun eigen groeipad, met als gemeenschappelijke noemer, dat de subjectivistische benadering voor allen steeds belangrijker werd.
René vertelde beschaamd, hoe hij ooit een 9 haalde voor een scriptie over repositories bij het GAK. En dat hij nu een hele andere (winkwaves) filosofie uitdraagt, ‘internetbureau voor communicatie, kennisdeling en samenwerking’.
Twee meer recent afgestudeerden vertelden hoe zij zo’n groeipad doorliepen bij het maken van hun scripties over respectievelijk Knowledgebrokers en de ATOS Origin gegevensverwerking bij de Olympische Spelen.
Wim Bouman tenslotte presenteerde PrimaVera Working Paper 2007-11. ‘The Realm of Sociality: Notes on the Design of Social Software’.
Het onderwerp van de paper heeft mijn bijzondere interesse, omdat ik een enthousiaste deelnemer ben van LinkedIn en de toepassing ervan propageer, waar dat opportuun is. Zie ook mijn posting over LinkedIn van 10 mei 2007.
Door de presentatie van Wim Bouman werd mijn belangstelling getriggerd en ik heb mij tijdens een korte vakantie in Frankrijk nog eens verder verdiept in de paper. Ik vind het getuigen van kwaliteit en diepgang, hoe vanuit informatiemanagement een dominante link wordt gelegd naar de sociologische en psychologische disciplines.
Deze bijeenkomst was weer een geslaagd voorbeeld, hoe alumni kunnen bijtanken uit de laatste inzichten in hun vakgebied. Jammer dat zo weinigen gebruik maken van deze mogelijkheden. Om in de kaders van voornoemde paper te blijven: Blijkbaar is ‘belonging to this alumni-community’ geen diep gevoelde behoefte van de doelgroep.
Caballero zit niet meer in het pand en het complex is nu met europese subsidie ingericht als een plaats waar jonge ondernemingen een kantoor kunnen houden. Het pand is van 1921, gebouwd van bakstenen, met brede gangen en grote hallen, hoge ramen en heel veel licht. Echt een oude fabriek. Binnen vind je nu ruimtes waarin 37 bedrijfjes werken, in kantoortuinen met veel kleur en verrassend meubilair. Mijn eerste indruk was, dat het een mooi samenspel is van de oude economie (‘bricks’) en de nieuwe economie (‘bytes’).
Wij waren daar, omdat de gastheer Winkwaves er kantoor houdt. Eén van de trekkers van Winkwaves is René Jansen, voorheen gepromoveerd op “E-formulas” (internetstrategieën van bedrijven). Enkele jaren terug tijdens zijn promotie-onderzoek heeft hij al eens gesproken voor de alumni en toen ontdekte ik, dat we toentertijd beiden voor Cap Gemini werkten. René via de Capdochter bitIC.
De inhoudelijke lijn voor de bijeenkomst werd uitgezet door Ard Huizing, die zijn visie toelichtte op de objectivistische versus de subjectivistische benadering binnen informatiemanagement. M.i. een interessante uitwerking van de bekende tweedeling linkerhersenhelft (ratio) versus rechterhelft (gevoel). Verschillende sprekers vertelden over hun eigen groeipad, met als gemeenschappelijke noemer, dat de subjectivistische benadering voor allen steeds belangrijker werd.
René vertelde beschaamd, hoe hij ooit een 9 haalde voor een scriptie over repositories bij het GAK. En dat hij nu een hele andere (winkwaves) filosofie uitdraagt, ‘internetbureau voor communicatie, kennisdeling en samenwerking’.
Twee meer recent afgestudeerden vertelden hoe zij zo’n groeipad doorliepen bij het maken van hun scripties over respectievelijk Knowledgebrokers en de ATOS Origin gegevensverwerking bij de Olympische Spelen.
Wim Bouman tenslotte presenteerde PrimaVera Working Paper 2007-11. ‘The Realm of Sociality: Notes on the Design of Social Software’.
Het onderwerp van de paper heeft mijn bijzondere interesse, omdat ik een enthousiaste deelnemer ben van LinkedIn en de toepassing ervan propageer, waar dat opportuun is. Zie ook mijn posting over LinkedIn van 10 mei 2007.
Door de presentatie van Wim Bouman werd mijn belangstelling getriggerd en ik heb mij tijdens een korte vakantie in Frankrijk nog eens verder verdiept in de paper. Ik vind het getuigen van kwaliteit en diepgang, hoe vanuit informatiemanagement een dominante link wordt gelegd naar de sociologische en psychologische disciplines.
Deze bijeenkomst was weer een geslaagd voorbeeld, hoe alumni kunnen bijtanken uit de laatste inzichten in hun vakgebied. Jammer dat zo weinigen gebruik maken van deze mogelijkheden. Om in de kaders van voornoemde paper te blijven: Blijkbaar is ‘belonging to this alumni-community’ geen diep gevoelde behoefte van de doelgroep.
Sunday, June 17, 2007
Uitfaseren van oude systemen na een fusie: een mijlpaal bereikt bij UWV.
In mijn posting over Post Merger Integration (posted 28 mei 2007) schreef ik hoe UWV voor de registratie van werkgevergegevens heeft gekozen voor nieuwbouw. Hoewel deze nieuwbouw snel na de fusie in 2002 begon, zijn tot op heden de systemen van 5 fusiepartners in werking gebleven. Deze 5 zogenaamde basisregistraties bleven operationeel om continuiteit van taken te garanderen. De taken betreffen vooral het afhandelen van premieheffing bij werkgevers voor WW, WAO en andere regelingen.
Het zolang in de lucht houden van deze systemen is duur. Het kostenprobleem wordt verergerd, doordat de betreffende systemen in exploitatie zijn bij verschillende externe leveranciers. Dat is historisch (van voor de fusies) bepaald en het betekent verschillende contracten, verschillende computercentra, verschillende platformen. UWV-bestuurders hebben dan ook voortdurend aangedrongen op uitfasering van deze erfenis. Dat bleek echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Want er moet absoluut zeker zijn gesteld, dat de gegevens van een uit te faseren systeem op een centrale plek beschikbaar zijn en compleet zijn en dat het onderhoud ervan is gewaarborgd. Daarnaast blijkt er bij analyse een groot scala (tientallen) van afnemende systemen verbonden te zijn met zo’n basisregistratie. Voor elk daarvan moet de continuiteit van de dienstverlening worden geborgd en moeten de verbindingen worden omgelegd van de oude basisregistratie naar de nieuwe centrale registratie.
Uit deze beschrijving van de uitfaseringsactiviteit blijkt, dat het vooral een regieproject is. Met diverse belanghebbenden moeten de afspraken worden gemaakt en moet de realisatie worden afgestemd.
Projectmanager Eric van Rhenen kon op 31 mei 2007 alle medewerkers aan het project naar Amsterdam uitnodigen voor een etentje in de Watertoren. Zelf mocht ik namens de opdrachtgever Polisadministratie een bedankwoord spreken en benadrukken, dat ze echt een belangrijke mijlpaal hadden neergezet. De eerste van 5 oude basisregistraties was ‘gekilled’.
Eric van Rhenen heeft nu de stekker getrokken uit de basisregistratie van Cadans, waarbij alle werkgevers uit de zorgsector en de detailhandel zijn geadministreerd. In zijn project hebben een 60-tal medewerkers op diverse lokaties het afgelopen jaar de noodzakelijke activiteiten voltooid. Het spreekwoord luidt ‘Als het eerste schaap over de dam is….’ Dus de volgende uitfaseringen zullen volgen. Er zijn lessen geleerd en routines ontwikkeld om ook deze succesvol te plannen en uit te voeren.
Ik zie als les, dat een uitfaseringstraject op papier simpel mag lijken, maar dat zoals altijd ‘de devil is in the detail’. En dat ICT’ers en consultants neigen te onderschatten, dat de continuiteit van de business een factor is waarvoor alles wijkt. Dus ook geplande activiteiten van ICT zullen vertragen, als de business niet de garantie heeft van deze continuiteit.
Het zolang in de lucht houden van deze systemen is duur. Het kostenprobleem wordt verergerd, doordat de betreffende systemen in exploitatie zijn bij verschillende externe leveranciers. Dat is historisch (van voor de fusies) bepaald en het betekent verschillende contracten, verschillende computercentra, verschillende platformen. UWV-bestuurders hebben dan ook voortdurend aangedrongen op uitfasering van deze erfenis. Dat bleek echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Want er moet absoluut zeker zijn gesteld, dat de gegevens van een uit te faseren systeem op een centrale plek beschikbaar zijn en compleet zijn en dat het onderhoud ervan is gewaarborgd. Daarnaast blijkt er bij analyse een groot scala (tientallen) van afnemende systemen verbonden te zijn met zo’n basisregistratie. Voor elk daarvan moet de continuiteit van de dienstverlening worden geborgd en moeten de verbindingen worden omgelegd van de oude basisregistratie naar de nieuwe centrale registratie.
Uit deze beschrijving van de uitfaseringsactiviteit blijkt, dat het vooral een regieproject is. Met diverse belanghebbenden moeten de afspraken worden gemaakt en moet de realisatie worden afgestemd.
Projectmanager Eric van Rhenen kon op 31 mei 2007 alle medewerkers aan het project naar Amsterdam uitnodigen voor een etentje in de Watertoren. Zelf mocht ik namens de opdrachtgever Polisadministratie een bedankwoord spreken en benadrukken, dat ze echt een belangrijke mijlpaal hadden neergezet. De eerste van 5 oude basisregistraties was ‘gekilled’.
Eric van Rhenen heeft nu de stekker getrokken uit de basisregistratie van Cadans, waarbij alle werkgevers uit de zorgsector en de detailhandel zijn geadministreerd. In zijn project hebben een 60-tal medewerkers op diverse lokaties het afgelopen jaar de noodzakelijke activiteiten voltooid. Het spreekwoord luidt ‘Als het eerste schaap over de dam is….’ Dus de volgende uitfaseringen zullen volgen. Er zijn lessen geleerd en routines ontwikkeld om ook deze succesvol te plannen en uit te voeren.
Ik zie als les, dat een uitfaseringstraject op papier simpel mag lijken, maar dat zoals altijd ‘de devil is in the detail’. En dat ICT’ers en consultants neigen te onderschatten, dat de continuiteit van de business een factor is waarvoor alles wijkt. Dus ook geplande activiteiten van ICT zullen vertragen, als de business niet de garantie heeft van deze continuiteit.
Monday, May 28, 2007
Ervaringen met Postmerger Integration (m.n. de integratie van ICT)
Na 3 jaar betrokkenheid bij de postfusie-integratie van UWV zie ik interessante parallellen met een andere integratie (AMEV Verzekeringen en Stad Rotterdam Verzekeringen) die ik van nabij leerde kennen.
In deze gevallen is sprake van fuserende bedrijven die met dezelfde produkten dezelfde markt bedienen. Hun geautomatiseerde systemen moeten dus ongeveer hetzelfde doen.
Bij een fusie van vergelijkbare bedrijven zijn er t.a.v. de ICT-systemen twee voor de hand liggende keuzes.
a. Het systeem van één fusiepartner wordt ook ingevoerd bij de andere partners. Het criterium voor deze keuze zou moeten zijn de kwaliteit van het systeem. Maar het zal geen verbazing wekken, dat de machtsbalans binnen het gefuseerde bedrijf grote invloed heeft op deze keuze.
b. Er wordt gekozen voor nieuwbouw van systeem. De reden voor deze keuze kan zijn, dat de oude systemen niet worden gewaardeerd en dat de fusie een goed moment is om vernieuwing door te voeren. De reden kan ook zijn, dat de keuze voor één van de bestaande systemen politiek te gevoelig ligt.
Achtereenvolgens zal ik mijn observaties bij Fortis ASR en bij UWV beschrijven.
In 1997 nam Fortis de ASR-verzekeringsgroep over (Amersfoortsche Verzekeringen, Stad Rotterdam en Woudsend Verzekeringen). Fortis voegde AMEV Verzekeringen en ASR samen tot één verzekeringsgroep. Het kleinere ASR kreeg daarbij in eerste instantie de leiding en besloot de ICT-systemen van AMEV te negeren en nieuwbouw te plegen. Deze nieuwbouw zou na afronding de verzekeringsportefeuilles van AMEV en ASR in zich opnemen. Zeven jaar later, in 2004, en vele euro’s later werd deze nieuwbouw-operatie gestopt om alsnog te kiezen voor de opname van alle verzekeringsportefeuilles in de oude systemen van AMEV.
Aanvankelijk koos men dus voor bovengenoemde keuze b), later ging men alsnog over op keuze a).
In 2002 werden 5 UVI’s (Uitvoeringsinstelling Sociale Zekerheid) samengevoegd tot UWV. Deze UVI’s voerden de WW, de WAO en de Ziektewet uit voor verschillende sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven. (Cadans voor de zorg en detailhandel, SFB voor de bouw, GUO voor de landbouw, USZO voor de ambtenaren en GAK voor de overige sectoren).
Bij UWV werden zowel keuze a) als keuze b) ingezet. Voor de claimsystemen van WW en WAO kwam er een zogenaamde convergentiestrategie. Zo zouden de 5 systemen voor WW en WAO stap voor stap worden teruggebracht naar uiteindelijk 1 van de bestaande systemen. In 2007 zijn er nog 3 (GAK, USZO, SFB)en vervolgstappen worden gepland.
Voor de Werkgeversadministraties werd gekozen voor nieuwbouw. Het nieuwe systeem Polis wordt beheerd door UWV maar ook gebruikt door de Belastingdienst, die de premieheffingstaken heeft overgenomen van UWV.
Het nieuwe Polissysteem is in de loop van 2006 te laat opgeleverd en bezweek onmiddellijk onder een te grote complexiteit. Ter wille van de continuiteit van de business worden de business-operaties uitgevoerd door eenvoudigere fallbackvarianten en door de oude systemen.
Conclusies: De nieuwbouwvariant is bij Fortis ASR mislukt, waarna alsnog werd teruggeschakeld naar keuze a). Een langdurig en kostbaar traject.
Bij UWV zijn beide varianten gekozen. Beide hebben voortgang geboekt, maar beide hebben veel tijd en gekost zonder al volledig gereed te zijn gekomen.Waarbij aangetekend kan worden, dat de nieuwbouw de grootste businessrisico's heeft opgeleverd.
Zowel bij UWV als bij Fortis ASR heeft men ervaren, dat te optimistische nieuwbouw grote risico’s oplevert. Dankzij oude systemen en terugvalsystemen werden deze risico’s beheerst, zodat de minder geslaagde nieuwbouw de continuiteit van de business niet kon bedreigen.
In deze gevallen is sprake van fuserende bedrijven die met dezelfde produkten dezelfde markt bedienen. Hun geautomatiseerde systemen moeten dus ongeveer hetzelfde doen.
Bij een fusie van vergelijkbare bedrijven zijn er t.a.v. de ICT-systemen twee voor de hand liggende keuzes.
a. Het systeem van één fusiepartner wordt ook ingevoerd bij de andere partners. Het criterium voor deze keuze zou moeten zijn de kwaliteit van het systeem. Maar het zal geen verbazing wekken, dat de machtsbalans binnen het gefuseerde bedrijf grote invloed heeft op deze keuze.
b. Er wordt gekozen voor nieuwbouw van systeem. De reden voor deze keuze kan zijn, dat de oude systemen niet worden gewaardeerd en dat de fusie een goed moment is om vernieuwing door te voeren. De reden kan ook zijn, dat de keuze voor één van de bestaande systemen politiek te gevoelig ligt.
Achtereenvolgens zal ik mijn observaties bij Fortis ASR en bij UWV beschrijven.
In 1997 nam Fortis de ASR-verzekeringsgroep over (Amersfoortsche Verzekeringen, Stad Rotterdam en Woudsend Verzekeringen). Fortis voegde AMEV Verzekeringen en ASR samen tot één verzekeringsgroep. Het kleinere ASR kreeg daarbij in eerste instantie de leiding en besloot de ICT-systemen van AMEV te negeren en nieuwbouw te plegen. Deze nieuwbouw zou na afronding de verzekeringsportefeuilles van AMEV en ASR in zich opnemen. Zeven jaar later, in 2004, en vele euro’s later werd deze nieuwbouw-operatie gestopt om alsnog te kiezen voor de opname van alle verzekeringsportefeuilles in de oude systemen van AMEV.
Aanvankelijk koos men dus voor bovengenoemde keuze b), later ging men alsnog over op keuze a).
In 2002 werden 5 UVI’s (Uitvoeringsinstelling Sociale Zekerheid) samengevoegd tot UWV. Deze UVI’s voerden de WW, de WAO en de Ziektewet uit voor verschillende sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven. (Cadans voor de zorg en detailhandel, SFB voor de bouw, GUO voor de landbouw, USZO voor de ambtenaren en GAK voor de overige sectoren).
Bij UWV werden zowel keuze a) als keuze b) ingezet. Voor de claimsystemen van WW en WAO kwam er een zogenaamde convergentiestrategie. Zo zouden de 5 systemen voor WW en WAO stap voor stap worden teruggebracht naar uiteindelijk 1 van de bestaande systemen. In 2007 zijn er nog 3 (GAK, USZO, SFB)en vervolgstappen worden gepland.
Voor de Werkgeversadministraties werd gekozen voor nieuwbouw. Het nieuwe systeem Polis wordt beheerd door UWV maar ook gebruikt door de Belastingdienst, die de premieheffingstaken heeft overgenomen van UWV.
Het nieuwe Polissysteem is in de loop van 2006 te laat opgeleverd en bezweek onmiddellijk onder een te grote complexiteit. Ter wille van de continuiteit van de business worden de business-operaties uitgevoerd door eenvoudigere fallbackvarianten en door de oude systemen.
Conclusies: De nieuwbouwvariant is bij Fortis ASR mislukt, waarna alsnog werd teruggeschakeld naar keuze a). Een langdurig en kostbaar traject.
Bij UWV zijn beide varianten gekozen. Beide hebben voortgang geboekt, maar beide hebben veel tijd en gekost zonder al volledig gereed te zijn gekomen.Waarbij aangetekend kan worden, dat de nieuwbouw de grootste businessrisico's heeft opgeleverd.
Zowel bij UWV als bij Fortis ASR heeft men ervaren, dat te optimistische nieuwbouw grote risico’s oplevert. Dankzij oude systemen en terugvalsystemen werden deze risico’s beheerst, zodat de minder geslaagde nieuwbouw de continuiteit van de business niet kon bedreigen.
Subscribe to:
Posts (Atom)
