Op 7 juni 2007 was er een alumnibijeenkomst van de postdoctorale opleiding Informatiemanagement van de UvA. Deze vond plaats in de oude Caballero-fabriek in Den Haag. Voor niet-rokers: Caballero is/was een groot sigarettenmerk in Nederland.
Caballero zit niet meer in het pand en het complex is nu met europese subsidie ingericht als een plaats waar jonge ondernemingen een kantoor kunnen houden. Het pand is van 1921, gebouwd van bakstenen, met brede gangen en grote hallen, hoge ramen en heel veel licht. Echt een oude fabriek. Binnen vind je nu ruimtes waarin 37 bedrijfjes werken, in kantoortuinen met veel kleur en verrassend meubilair. Mijn eerste indruk was, dat het een mooi samenspel is van de oude economie (‘bricks’) en de nieuwe economie (‘bytes’).
Wij waren daar, omdat de gastheer Winkwaves er kantoor houdt. Eén van de trekkers van Winkwaves is René Jansen, voorheen gepromoveerd op “E-formulas” (internetstrategieën van bedrijven). Enkele jaren terug tijdens zijn promotie-onderzoek heeft hij al eens gesproken voor de alumni en toen ontdekte ik, dat we toentertijd beiden voor Cap Gemini werkten. René via de Capdochter bitIC.
De inhoudelijke lijn voor de bijeenkomst werd uitgezet door Ard Huizing, die zijn visie toelichtte op de objectivistische versus de subjectivistische benadering binnen informatiemanagement. M.i. een interessante uitwerking van de bekende tweedeling linkerhersenhelft (ratio) versus rechterhelft (gevoel). Verschillende sprekers vertelden over hun eigen groeipad, met als gemeenschappelijke noemer, dat de subjectivistische benadering voor allen steeds belangrijker werd.
René vertelde beschaamd, hoe hij ooit een 9 haalde voor een scriptie over repositories bij het GAK. En dat hij nu een hele andere (winkwaves) filosofie uitdraagt, ‘internetbureau voor communicatie, kennisdeling en samenwerking’.
Twee meer recent afgestudeerden vertelden hoe zij zo’n groeipad doorliepen bij het maken van hun scripties over respectievelijk Knowledgebrokers en de ATOS Origin gegevensverwerking bij de Olympische Spelen.
Wim Bouman tenslotte presenteerde PrimaVera Working Paper 2007-11. ‘The Realm of Sociality: Notes on the Design of Social Software’.
Het onderwerp van de paper heeft mijn bijzondere interesse, omdat ik een enthousiaste deelnemer ben van LinkedIn en de toepassing ervan propageer, waar dat opportuun is. Zie ook mijn posting over LinkedIn van 10 mei 2007.
Door de presentatie van Wim Bouman werd mijn belangstelling getriggerd en ik heb mij tijdens een korte vakantie in Frankrijk nog eens verder verdiept in de paper. Ik vind het getuigen van kwaliteit en diepgang, hoe vanuit informatiemanagement een dominante link wordt gelegd naar de sociologische en psychologische disciplines.
Deze bijeenkomst was weer een geslaagd voorbeeld, hoe alumni kunnen bijtanken uit de laatste inzichten in hun vakgebied. Jammer dat zo weinigen gebruik maken van deze mogelijkheden. Om in de kaders van voornoemde paper te blijven: Blijkbaar is ‘belonging to this alumni-community’ geen diep gevoelde behoefte van de doelgroep.
Wednesday, June 20, 2007
Sunday, June 17, 2007
Uitfaseren van oude systemen na een fusie: een mijlpaal bereikt bij UWV.
In mijn posting over Post Merger Integration (posted 28 mei 2007) schreef ik hoe UWV voor de registratie van werkgevergegevens heeft gekozen voor nieuwbouw. Hoewel deze nieuwbouw snel na de fusie in 2002 begon, zijn tot op heden de systemen van 5 fusiepartners in werking gebleven. Deze 5 zogenaamde basisregistraties bleven operationeel om continuiteit van taken te garanderen. De taken betreffen vooral het afhandelen van premieheffing bij werkgevers voor WW, WAO en andere regelingen.
Het zolang in de lucht houden van deze systemen is duur. Het kostenprobleem wordt verergerd, doordat de betreffende systemen in exploitatie zijn bij verschillende externe leveranciers. Dat is historisch (van voor de fusies) bepaald en het betekent verschillende contracten, verschillende computercentra, verschillende platformen. UWV-bestuurders hebben dan ook voortdurend aangedrongen op uitfasering van deze erfenis. Dat bleek echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Want er moet absoluut zeker zijn gesteld, dat de gegevens van een uit te faseren systeem op een centrale plek beschikbaar zijn en compleet zijn en dat het onderhoud ervan is gewaarborgd. Daarnaast blijkt er bij analyse een groot scala (tientallen) van afnemende systemen verbonden te zijn met zo’n basisregistratie. Voor elk daarvan moet de continuiteit van de dienstverlening worden geborgd en moeten de verbindingen worden omgelegd van de oude basisregistratie naar de nieuwe centrale registratie.
Uit deze beschrijving van de uitfaseringsactiviteit blijkt, dat het vooral een regieproject is. Met diverse belanghebbenden moeten de afspraken worden gemaakt en moet de realisatie worden afgestemd.
Projectmanager Eric van Rhenen kon op 31 mei 2007 alle medewerkers aan het project naar Amsterdam uitnodigen voor een etentje in de Watertoren. Zelf mocht ik namens de opdrachtgever Polisadministratie een bedankwoord spreken en benadrukken, dat ze echt een belangrijke mijlpaal hadden neergezet. De eerste van 5 oude basisregistraties was ‘gekilled’.
Eric van Rhenen heeft nu de stekker getrokken uit de basisregistratie van Cadans, waarbij alle werkgevers uit de zorgsector en de detailhandel zijn geadministreerd. In zijn project hebben een 60-tal medewerkers op diverse lokaties het afgelopen jaar de noodzakelijke activiteiten voltooid. Het spreekwoord luidt ‘Als het eerste schaap over de dam is….’ Dus de volgende uitfaseringen zullen volgen. Er zijn lessen geleerd en routines ontwikkeld om ook deze succesvol te plannen en uit te voeren.
Ik zie als les, dat een uitfaseringstraject op papier simpel mag lijken, maar dat zoals altijd ‘de devil is in the detail’. En dat ICT’ers en consultants neigen te onderschatten, dat de continuiteit van de business een factor is waarvoor alles wijkt. Dus ook geplande activiteiten van ICT zullen vertragen, als de business niet de garantie heeft van deze continuiteit.
Het zolang in de lucht houden van deze systemen is duur. Het kostenprobleem wordt verergerd, doordat de betreffende systemen in exploitatie zijn bij verschillende externe leveranciers. Dat is historisch (van voor de fusies) bepaald en het betekent verschillende contracten, verschillende computercentra, verschillende platformen. UWV-bestuurders hebben dan ook voortdurend aangedrongen op uitfasering van deze erfenis. Dat bleek echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Want er moet absoluut zeker zijn gesteld, dat de gegevens van een uit te faseren systeem op een centrale plek beschikbaar zijn en compleet zijn en dat het onderhoud ervan is gewaarborgd. Daarnaast blijkt er bij analyse een groot scala (tientallen) van afnemende systemen verbonden te zijn met zo’n basisregistratie. Voor elk daarvan moet de continuiteit van de dienstverlening worden geborgd en moeten de verbindingen worden omgelegd van de oude basisregistratie naar de nieuwe centrale registratie.
Uit deze beschrijving van de uitfaseringsactiviteit blijkt, dat het vooral een regieproject is. Met diverse belanghebbenden moeten de afspraken worden gemaakt en moet de realisatie worden afgestemd.
Projectmanager Eric van Rhenen kon op 31 mei 2007 alle medewerkers aan het project naar Amsterdam uitnodigen voor een etentje in de Watertoren. Zelf mocht ik namens de opdrachtgever Polisadministratie een bedankwoord spreken en benadrukken, dat ze echt een belangrijke mijlpaal hadden neergezet. De eerste van 5 oude basisregistraties was ‘gekilled’.
Eric van Rhenen heeft nu de stekker getrokken uit de basisregistratie van Cadans, waarbij alle werkgevers uit de zorgsector en de detailhandel zijn geadministreerd. In zijn project hebben een 60-tal medewerkers op diverse lokaties het afgelopen jaar de noodzakelijke activiteiten voltooid. Het spreekwoord luidt ‘Als het eerste schaap over de dam is….’ Dus de volgende uitfaseringen zullen volgen. Er zijn lessen geleerd en routines ontwikkeld om ook deze succesvol te plannen en uit te voeren.
Ik zie als les, dat een uitfaseringstraject op papier simpel mag lijken, maar dat zoals altijd ‘de devil is in the detail’. En dat ICT’ers en consultants neigen te onderschatten, dat de continuiteit van de business een factor is waarvoor alles wijkt. Dus ook geplande activiteiten van ICT zullen vertragen, als de business niet de garantie heeft van deze continuiteit.
Monday, May 28, 2007
Ervaringen met Postmerger Integration (m.n. de integratie van ICT)
Na 3 jaar betrokkenheid bij de postfusie-integratie van UWV zie ik interessante parallellen met een andere integratie (AMEV Verzekeringen en Stad Rotterdam Verzekeringen) die ik van nabij leerde kennen.
In deze gevallen is sprake van fuserende bedrijven die met dezelfde produkten dezelfde markt bedienen. Hun geautomatiseerde systemen moeten dus ongeveer hetzelfde doen.
Bij een fusie van vergelijkbare bedrijven zijn er t.a.v. de ICT-systemen twee voor de hand liggende keuzes.
a. Het systeem van één fusiepartner wordt ook ingevoerd bij de andere partners. Het criterium voor deze keuze zou moeten zijn de kwaliteit van het systeem. Maar het zal geen verbazing wekken, dat de machtsbalans binnen het gefuseerde bedrijf grote invloed heeft op deze keuze.
b. Er wordt gekozen voor nieuwbouw van systeem. De reden voor deze keuze kan zijn, dat de oude systemen niet worden gewaardeerd en dat de fusie een goed moment is om vernieuwing door te voeren. De reden kan ook zijn, dat de keuze voor één van de bestaande systemen politiek te gevoelig ligt.
Achtereenvolgens zal ik mijn observaties bij Fortis ASR en bij UWV beschrijven.
In 1997 nam Fortis de ASR-verzekeringsgroep over (Amersfoortsche Verzekeringen, Stad Rotterdam en Woudsend Verzekeringen). Fortis voegde AMEV Verzekeringen en ASR samen tot één verzekeringsgroep. Het kleinere ASR kreeg daarbij in eerste instantie de leiding en besloot de ICT-systemen van AMEV te negeren en nieuwbouw te plegen. Deze nieuwbouw zou na afronding de verzekeringsportefeuilles van AMEV en ASR in zich opnemen. Zeven jaar later, in 2004, en vele euro’s later werd deze nieuwbouw-operatie gestopt om alsnog te kiezen voor de opname van alle verzekeringsportefeuilles in de oude systemen van AMEV.
Aanvankelijk koos men dus voor bovengenoemde keuze b), later ging men alsnog over op keuze a).
In 2002 werden 5 UVI’s (Uitvoeringsinstelling Sociale Zekerheid) samengevoegd tot UWV. Deze UVI’s voerden de WW, de WAO en de Ziektewet uit voor verschillende sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven. (Cadans voor de zorg en detailhandel, SFB voor de bouw, GUO voor de landbouw, USZO voor de ambtenaren en GAK voor de overige sectoren).
Bij UWV werden zowel keuze a) als keuze b) ingezet. Voor de claimsystemen van WW en WAO kwam er een zogenaamde convergentiestrategie. Zo zouden de 5 systemen voor WW en WAO stap voor stap worden teruggebracht naar uiteindelijk 1 van de bestaande systemen. In 2007 zijn er nog 3 (GAK, USZO, SFB)en vervolgstappen worden gepland.
Voor de Werkgeversadministraties werd gekozen voor nieuwbouw. Het nieuwe systeem Polis wordt beheerd door UWV maar ook gebruikt door de Belastingdienst, die de premieheffingstaken heeft overgenomen van UWV.
Het nieuwe Polissysteem is in de loop van 2006 te laat opgeleverd en bezweek onmiddellijk onder een te grote complexiteit. Ter wille van de continuiteit van de business worden de business-operaties uitgevoerd door eenvoudigere fallbackvarianten en door de oude systemen.
Conclusies: De nieuwbouwvariant is bij Fortis ASR mislukt, waarna alsnog werd teruggeschakeld naar keuze a). Een langdurig en kostbaar traject.
Bij UWV zijn beide varianten gekozen. Beide hebben voortgang geboekt, maar beide hebben veel tijd en gekost zonder al volledig gereed te zijn gekomen.Waarbij aangetekend kan worden, dat de nieuwbouw de grootste businessrisico's heeft opgeleverd.
Zowel bij UWV als bij Fortis ASR heeft men ervaren, dat te optimistische nieuwbouw grote risico’s oplevert. Dankzij oude systemen en terugvalsystemen werden deze risico’s beheerst, zodat de minder geslaagde nieuwbouw de continuiteit van de business niet kon bedreigen.
In deze gevallen is sprake van fuserende bedrijven die met dezelfde produkten dezelfde markt bedienen. Hun geautomatiseerde systemen moeten dus ongeveer hetzelfde doen.
Bij een fusie van vergelijkbare bedrijven zijn er t.a.v. de ICT-systemen twee voor de hand liggende keuzes.
a. Het systeem van één fusiepartner wordt ook ingevoerd bij de andere partners. Het criterium voor deze keuze zou moeten zijn de kwaliteit van het systeem. Maar het zal geen verbazing wekken, dat de machtsbalans binnen het gefuseerde bedrijf grote invloed heeft op deze keuze.
b. Er wordt gekozen voor nieuwbouw van systeem. De reden voor deze keuze kan zijn, dat de oude systemen niet worden gewaardeerd en dat de fusie een goed moment is om vernieuwing door te voeren. De reden kan ook zijn, dat de keuze voor één van de bestaande systemen politiek te gevoelig ligt.
Achtereenvolgens zal ik mijn observaties bij Fortis ASR en bij UWV beschrijven.
In 1997 nam Fortis de ASR-verzekeringsgroep over (Amersfoortsche Verzekeringen, Stad Rotterdam en Woudsend Verzekeringen). Fortis voegde AMEV Verzekeringen en ASR samen tot één verzekeringsgroep. Het kleinere ASR kreeg daarbij in eerste instantie de leiding en besloot de ICT-systemen van AMEV te negeren en nieuwbouw te plegen. Deze nieuwbouw zou na afronding de verzekeringsportefeuilles van AMEV en ASR in zich opnemen. Zeven jaar later, in 2004, en vele euro’s later werd deze nieuwbouw-operatie gestopt om alsnog te kiezen voor de opname van alle verzekeringsportefeuilles in de oude systemen van AMEV.
Aanvankelijk koos men dus voor bovengenoemde keuze b), later ging men alsnog over op keuze a).
In 2002 werden 5 UVI’s (Uitvoeringsinstelling Sociale Zekerheid) samengevoegd tot UWV. Deze UVI’s voerden de WW, de WAO en de Ziektewet uit voor verschillende sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven. (Cadans voor de zorg en detailhandel, SFB voor de bouw, GUO voor de landbouw, USZO voor de ambtenaren en GAK voor de overige sectoren).
Bij UWV werden zowel keuze a) als keuze b) ingezet. Voor de claimsystemen van WW en WAO kwam er een zogenaamde convergentiestrategie. Zo zouden de 5 systemen voor WW en WAO stap voor stap worden teruggebracht naar uiteindelijk 1 van de bestaande systemen. In 2007 zijn er nog 3 (GAK, USZO, SFB)en vervolgstappen worden gepland.
Voor de Werkgeversadministraties werd gekozen voor nieuwbouw. Het nieuwe systeem Polis wordt beheerd door UWV maar ook gebruikt door de Belastingdienst, die de premieheffingstaken heeft overgenomen van UWV.
Het nieuwe Polissysteem is in de loop van 2006 te laat opgeleverd en bezweek onmiddellijk onder een te grote complexiteit. Ter wille van de continuiteit van de business worden de business-operaties uitgevoerd door eenvoudigere fallbackvarianten en door de oude systemen.
Conclusies: De nieuwbouwvariant is bij Fortis ASR mislukt, waarna alsnog werd teruggeschakeld naar keuze a). Een langdurig en kostbaar traject.
Bij UWV zijn beide varianten gekozen. Beide hebben voortgang geboekt, maar beide hebben veel tijd en gekost zonder al volledig gereed te zijn gekomen.Waarbij aangetekend kan worden, dat de nieuwbouw de grootste businessrisico's heeft opgeleverd.
Zowel bij UWV als bij Fortis ASR heeft men ervaren, dat te optimistische nieuwbouw grote risico’s oplevert. Dankzij oude systemen en terugvalsystemen werden deze risico’s beheerst, zodat de minder geslaagde nieuwbouw de continuiteit van de business niet kon bedreigen.
Monday, May 7, 2007
Leren werken met de netwerktool LinkedIn
In 2005 werd ik door collega Henk Kuiper geattendeerd op LinkedIn en door hem uitgenodigd in zijn LinkedIn-netwerk. Daarna heb ik zelf een aantal 'contacten' opgebouwd alvorens ik vanwege drukte en andere interesses een lange periode inactief was op LinkedIn.
In april 2007 nam ik na afronding van een opdracht een aantal weken tijd om mijn netwerk op LinkedIn te heractiveren. Intussen besef ik, dat het de nodige tijd kost om LinkedIn te leren kennen en te leren waarderen.
In de afgelopen periode heb ik het aantal contacten op LinkedIn vergroot naar 40+. Sommige nieuwe contacten waren reeds bekend met LinkedIn, maar anderen weer helemaal niet. In deze posting wil ik met nieuwe LinkedIn-contacten een aantal ervaringen delen en hen attenderen op nuttige artikelen over LinkedIn. Dit kan voor ieder in de toekomst voordeel opleveren. Persoonlijk ben ik ervan overtuigd, dat mechanismen als LinkedIn in de toekomst voor mensen (als professional en als privé persoon) nuttige hulpmiddelen zijn in de "connected world".
Wat is het nut van LinkedIn voor een professional?
Het valt mij op, dat de meeste successen van deze tool worden gemeld voor werving, maar volgens mij zijn er ook grote mogelijkheden voor kennisuitwisseling in selecte doelgroepen. Dat wordt ondersteund door een nieuwere functionaliteit van LinkedIn, namelijk de functie Questions & Answers. Een gebruiker vroeg langs die weg hoe anderen over LinkedIn dachten en kreeg daarop louter enthousiaste reacties.
Hoe kun je jouw eigen netwerk opbouwen?
1. Je begint met het inbrengen van je eigen directe contacten. Weliswaar heb je deze mensen al in je mobiel en je actieve mailijst, maar het kan geen kwaad om ze overzichtelijk te registreren. Je kunt ze dan wanneer nodig vanuit LinkedIn benaderen met een vraag of een opmerking. Ik kreeg onlangs in het samenwerkingsverband Aimpact de vraag of ik een projectmanager kende, die op korte termijn beschikbaar was. Ik zette de vraag in LinkedIn in een mailtje, klikte een tiental contacten aan en kreeg verrassend goede response.
2. Oude contacten: Mij gebeurt het helaas, dat goede contacten na wisseling van werkomgeving in de loop van de tijd verdampen. Dat is jammer en ik vind het uitermate waardevol om via LinkedIn deze contacten levend te houden. Dat kan door af en toe vragen en informatie uit te wisselen. Als die oude contacten hun profile bijhouden, krijg je ook gemeld, dat ze van rol zijn gewisseld of dat ze nieuwe contacten aan hun netwerk hebben toegevoegd.
3. Via LinkedIn dienen zich nieuwe contacten aan. LinkedIn leest in de profiles welke opleidingen je hebt gevolgd en bij welke bedrijven je actief bent geweest. Je wordt dan geattendeerd op 'former classmates' en 'former colleagues' en die kun je uitnodigen voor je netwerk. Omgekeerd wordt je uitgenodigd door mensen die jou vanuit de historie (menen te) kennen. Veel van de personen ken je niet persoonlijk, maar er kunnen zich interessante contacten aandienen. Voor mij zijn dat bijvoorbeeld mensen, die actief nieuwe manieren van werken en communiceren via internet propageren, maar ook mensen met ervaring en kennis in financiële dienstverlening en overheid.
Overigens is het niet zo, dat iedereen nu inzicht heeft in je netwerk. In mijn geval kunnen alleen de huidige 41 contacten zien, welke 41 personen deel uitmaken van mijn netwerk. Ook dat zou ik nog kunnen afschermen, maar daarmee zou ik het kind met het badwater weggooien.
Handleidingen voor het gebruik van LinkedIn worden door enthousiaste gebruikers aangeboden. Ik vond er één in het engels; en zelfs één in het nederlands.
Zelf voeg ik nog twee tips toe voor het gebruik van LinkedIn:
1. Klik op de homepage de tab Answers. Aan de linkerkant onder Browse worden de vragen en antwoorden gerubriceerd in vakdomeinen, maar ook in een domein "Using LinkedIn". Je vindt daar interessante informatie.
2. Bij het invullen van je profiel expliciet de organisaties benoemen, waarbij je betrokken bent geweest. LinkedIn leest dat en doet er wat mee. Ik had al langer in mijn profiel een opdracht bij Rabotrust genoteerd. Op zeker moment heb ik dat gewijzigd in Rabobank. Daarna kreeg ik van LinkedIn een lijstje met 50 'former colleagues at Rabobank', die in LinkedIn participeren. Kan zo maar zijn, dat daar iemand bij zit die je kent of graag wilt leren kennen. Je kunt dus bewust 'keywords' inzetten.
Andere links met commentaren op LinkedIn:
vooral recruiting? ;
Volgens PC Magazine in april de site van de maand;
een pressrelease van LinkedIn;
Mail of bel mij gerust als je vragen of opmerkingen hebt n.a.v. dit stukje.
In april 2007 nam ik na afronding van een opdracht een aantal weken tijd om mijn netwerk op LinkedIn te heractiveren. Intussen besef ik, dat het de nodige tijd kost om LinkedIn te leren kennen en te leren waarderen.
In de afgelopen periode heb ik het aantal contacten op LinkedIn vergroot naar 40+. Sommige nieuwe contacten waren reeds bekend met LinkedIn, maar anderen weer helemaal niet. In deze posting wil ik met nieuwe LinkedIn-contacten een aantal ervaringen delen en hen attenderen op nuttige artikelen over LinkedIn. Dit kan voor ieder in de toekomst voordeel opleveren. Persoonlijk ben ik ervan overtuigd, dat mechanismen als LinkedIn in de toekomst voor mensen (als professional en als privé persoon) nuttige hulpmiddelen zijn in de "connected world".
Wat is het nut van LinkedIn voor een professional?
Het valt mij op, dat de meeste successen van deze tool worden gemeld voor werving, maar volgens mij zijn er ook grote mogelijkheden voor kennisuitwisseling in selecte doelgroepen. Dat wordt ondersteund door een nieuwere functionaliteit van LinkedIn, namelijk de functie Questions & Answers. Een gebruiker vroeg langs die weg hoe anderen over LinkedIn dachten en kreeg daarop louter enthousiaste reacties.
Hoe kun je jouw eigen netwerk opbouwen?
1. Je begint met het inbrengen van je eigen directe contacten. Weliswaar heb je deze mensen al in je mobiel en je actieve mailijst, maar het kan geen kwaad om ze overzichtelijk te registreren. Je kunt ze dan wanneer nodig vanuit LinkedIn benaderen met een vraag of een opmerking. Ik kreeg onlangs in het samenwerkingsverband Aimpact de vraag of ik een projectmanager kende, die op korte termijn beschikbaar was. Ik zette de vraag in LinkedIn in een mailtje, klikte een tiental contacten aan en kreeg verrassend goede response.
2. Oude contacten: Mij gebeurt het helaas, dat goede contacten na wisseling van werkomgeving in de loop van de tijd verdampen. Dat is jammer en ik vind het uitermate waardevol om via LinkedIn deze contacten levend te houden. Dat kan door af en toe vragen en informatie uit te wisselen. Als die oude contacten hun profile bijhouden, krijg je ook gemeld, dat ze van rol zijn gewisseld of dat ze nieuwe contacten aan hun netwerk hebben toegevoegd.
3. Via LinkedIn dienen zich nieuwe contacten aan. LinkedIn leest in de profiles welke opleidingen je hebt gevolgd en bij welke bedrijven je actief bent geweest. Je wordt dan geattendeerd op 'former classmates' en 'former colleagues' en die kun je uitnodigen voor je netwerk. Omgekeerd wordt je uitgenodigd door mensen die jou vanuit de historie (menen te) kennen. Veel van de personen ken je niet persoonlijk, maar er kunnen zich interessante contacten aandienen. Voor mij zijn dat bijvoorbeeld mensen, die actief nieuwe manieren van werken en communiceren via internet propageren, maar ook mensen met ervaring en kennis in financiële dienstverlening en overheid.
Overigens is het niet zo, dat iedereen nu inzicht heeft in je netwerk. In mijn geval kunnen alleen de huidige 41 contacten zien, welke 41 personen deel uitmaken van mijn netwerk. Ook dat zou ik nog kunnen afschermen, maar daarmee zou ik het kind met het badwater weggooien.
Handleidingen voor het gebruik van LinkedIn worden door enthousiaste gebruikers aangeboden. Ik vond er één in het engels; en zelfs één in het nederlands.
Zelf voeg ik nog twee tips toe voor het gebruik van LinkedIn:
1. Klik op de homepage de tab Answers. Aan de linkerkant onder Browse worden de vragen en antwoorden gerubriceerd in vakdomeinen, maar ook in een domein "Using LinkedIn". Je vindt daar interessante informatie.
2. Bij het invullen van je profiel expliciet de organisaties benoemen, waarbij je betrokken bent geweest. LinkedIn leest dat en doet er wat mee. Ik had al langer in mijn profiel een opdracht bij Rabotrust genoteerd. Op zeker moment heb ik dat gewijzigd in Rabobank. Daarna kreeg ik van LinkedIn een lijstje met 50 'former colleagues at Rabobank', die in LinkedIn participeren. Kan zo maar zijn, dat daar iemand bij zit die je kent of graag wilt leren kennen. Je kunt dus bewust 'keywords' inzetten.
Andere links met commentaren op LinkedIn:
vooral recruiting? ;
Volgens PC Magazine in april de site van de maand;
een pressrelease van LinkedIn;
Mail of bel mij gerust als je vragen of opmerkingen hebt n.a.v. dit stukje.
Subscribe to:
Posts (Atom)
