Bekend zijn de methoden van projectmanagement, die systematisch en met dikke theorieboeken uitleggen hoe een project wordt opgezet, uitgevoerd en afgerond. Maar het is minstens zo leerzaam om kennis te hebben van de harde werkelijkheid van grote projecten.
Er zijn beschouwende beschrijvingen van de diverse projectfasen, die ongeveer als volgt luiden:
1. Fase één is de fase van groot optimisme. Visionairs met aansprekende ideeën beloven een bedrijf, hoe men naar een hoog niveau kan opstijgen. Veelal spelen de grote mogelijkheden van nieuwe technologie een rol. Ook een cultuurinterventie om een verambtelijkte organisatie te transformeren naar een bruisende organisatie vol ondernemerschap doet het goed bij bestuurders. Ervaren mensen, die te veel met beide benen op de grond bleven, zijn in deze fase buitenspel gezet als te ouderwets en niet veranderingsgezind, kortom een blok aan het been voor het bedrijf.
2. In fase twee is het project opgestart en blijken er toch vele onvoorziene problemen op te komen. Maar men ziet deze als overkomelijk zolang men er eensgezind de schouders onder zet. De eerste budgetoverschrijdingen worden dus geaccepteerd en extra mankracht wordt ingezet. De initiatoren van het eerste uur, de visionairs, nemen voorzichtigheidshalve alvast afstand van het project en zoeken weer nieuwe visietrajecten op. Zij “zijn immers niet van de realisatie”.
3. Maar de problemen verdwijnen niet en er komen alleen maar nieuwe bij. In fase drie is de complexiteit, de omvang en de problematiek niet meer te overzien. Het wordt duidelijk dat de aanvankelijke ambities niet gehaald zullen worden. Soms wordt genoegen genomen met een minder hoge ambitie om alsnog op een acceptabele wijze projectresultaten op te leveren. Soms is er zo weinig zicht op resultaat, dat de stekker er definitief uit wordt getrokken. Er kan nu gezocht worden naar schuldigen en de verkeerden worden gestraft, namelijk zij die in de tweede en de derde fase alles op alles hebben gezet om de zaak te redden.
4. In het gunstigste geval krijgt realiteitszin de overhand en wordt alsnog een deel van de ambitie gerealiseerd. Men concludeert, dat het veel meer tijd kost dan in het eerste optimisme was geschat. De ervaren bedrijfsmensen (als ze nog aanwezig zijn en de slag hebben overleefd) kunnen verder bouwen aan de business. Het wordt beter, omdat zij echt de business begrijpen en alleen stappen zetten die voor het bedrijf en voor de klanten zinvol zijn.
Ik moest hieraan denken, toen ik onlangs na drieëneenhalf jaar afscheid nam van de Polisadministratie bij UWV. Zolang duurt het dus en dan heb ik nog een groot deel van de fasen 1 en 4 gemist. Deze situatie was overigens extra gecompliceerd, omdat dit project uiteindelijk zwaar afhankelijk was van een samenwerking met de Belastingdienst. Ik heb daar eerder over geschreven (“sturen van ketens”). Een goede interventie is ditmaal vanuit Den Haag door de betrokken ministers gepleegd, die via een Integrale Probleem Analyse en een strakke regie de keten hebben “gered”. Toch zie je ook nu weer visionairs opdoemen, die niet gehinderd door inzicht in de keten en kennis van voorgaande fasen de ideale oplossingen aandragen, zonder overigens een spoor van verantwoorde bewijsvoering over te leggen. Maar de wonden zijn nog te vers en de topdown-regie is te strak, zodat zij momenteel onvoldoende invloed kunnen winnen.
Dit alles overdacht ik rondom mijn afscheid in stamkroeg Wissenkerke op een zonnige middag achter een glas Westmalle. Op de fotoos zie ik veel van de bedrijfsmensen, aan wie je met een gerust hart de zaak kunt overlaten.
Sunday, August 24, 2008
Tuesday, August 5, 2008
Silicon Valley en schermutselingen tussen Google/Yahoo en Microsoft
Tijdens mijn vakantie in California daalde ik op 31 juli 2008 vanuit Yosemite National Park af naar San Francisco en dus naar Silicon Valley. In de auto luisterend naar een cd met harmonieuze klanken van de Beach Boys vraag je je af, waarom juist hier belangrijke impulsen zijn gegeven voor de IT-revolutie van de afgelopen twintig jaar.
Want Hewlett en Packard bouwden in een garage hun eerste computer, Jobs en Wozniak bouwden ook in een garage de eerste Apple, het Xeroxlab in Palo Alto ontwikkelde de eerste grafische gebruikersinterfaces.
Zou het komen, omdat California trekken van het vroegere Wilde Westen heeft behouden, een vrijgevochten omgeving? Terwijl het oosten (Boston, New York e.a.) meer het economische en politieke establishment vertegenwoordigt en daarbij minder ruimte geeft aan vrijgevochten initiatieven?
Hoe dan ook volgt na deze periode van innovatie weer het tijdperk waarin big business wordt gedaan en waarin onvermijdelijk de lawyers elkaar gaan bevechten voor de verdeling van de buit. Een fraai voorbeeld daarvan zag ik op de televisie, waar hearings werden uitgezonden over het gevecht tussen Microsoft en Yahoo. Al in Nederland volgde ik de overname poging van Microsoft, die strandde omdat Yahoo het bod van 50 miljard (!) dollar te laag vond. Daarna ontstond de deal waarin Yahoo op zijn zoekmachine het adverteerdersprogramma van Google faciliteert, waaraan ze blijkbaar heel veel overhouden. Uit de hearings begreep ik, dat Microsoft nu de combi Yahoo/Google aanklaagt wegens machtsmisbruik en een te grote greep op de advertising markt. (Geweldig deze ethische verontwaardiging van Microsoft, als je weet dat Nelie Kroes in Brussel forse boetes heeft opgelegd aan Microsoft wegens machtsmisbruik in Europa.)
Ik heb grote bewondering voor de openheid die in de amerikaanse politiek bijvoorbeeld via hearings wordt bereikt. In dit geval werden vertegenwoordigers van de genoemde bedrijven en externe experts aan de tand gevoeld door volksvertegenwoordigers. Mijn sympathie in deze discussie ligt bij Google; zij hebben visie, zien dat er nog oneindig veel mogelijkheden zijn en willen niet gaan vechten binnen de huidige beperkte kaders.
Als Yahoo in handen zou vallen van Microsoft en de corporate raider Carl Icahn, dan zal het bedrijf waarschijnlijk worden uitgebeend en de vernieuwende delen zullen afsterven. De financiele en juridische mensen zullen de lakens uitdelen. Overwegingen als innovatie en lange termijn positie kennen zij niet. Kaplan introduceerde ooit de Balanced Scorecard om deze eenzijdige Financiele benadering te ontmaskeren als potverteren. Immers de factoren die de BSC toevoegt naast het Financiele perspectief zijn Klanten, Processen en, jawel, Innovatie&Leren.
Overigens geniet ik in het algemeen van de 'political hearings' op televisie.
Dat kunnen zijn nationale hoorzittingen vanuit het Congres maar ook hearings betreffende de staat California alwaar ik nu verblijf. Ik schreef al naar het thuisfront, dat dit de openheid in debat is, die D66 sinds 1966 propageert, maar die toch in Nederland niet echt ontstaat. Wat dat betreft blijft Amerika toch hét voorbeeld van directe democratie, wat er ook allemaal aan kritiek op dat land gehoord mag worden.
Want Hewlett en Packard bouwden in een garage hun eerste computer, Jobs en Wozniak bouwden ook in een garage de eerste Apple, het Xeroxlab in Palo Alto ontwikkelde de eerste grafische gebruikersinterfaces.
Zou het komen, omdat California trekken van het vroegere Wilde Westen heeft behouden, een vrijgevochten omgeving? Terwijl het oosten (Boston, New York e.a.) meer het economische en politieke establishment vertegenwoordigt en daarbij minder ruimte geeft aan vrijgevochten initiatieven?
Hoe dan ook volgt na deze periode van innovatie weer het tijdperk waarin big business wordt gedaan en waarin onvermijdelijk de lawyers elkaar gaan bevechten voor de verdeling van de buit. Een fraai voorbeeld daarvan zag ik op de televisie, waar hearings werden uitgezonden over het gevecht tussen Microsoft en Yahoo. Al in Nederland volgde ik de overname poging van Microsoft, die strandde omdat Yahoo het bod van 50 miljard (!) dollar te laag vond. Daarna ontstond de deal waarin Yahoo op zijn zoekmachine het adverteerdersprogramma van Google faciliteert, waaraan ze blijkbaar heel veel overhouden. Uit de hearings begreep ik, dat Microsoft nu de combi Yahoo/Google aanklaagt wegens machtsmisbruik en een te grote greep op de advertising markt. (Geweldig deze ethische verontwaardiging van Microsoft, als je weet dat Nelie Kroes in Brussel forse boetes heeft opgelegd aan Microsoft wegens machtsmisbruik in Europa.)
Ik heb grote bewondering voor de openheid die in de amerikaanse politiek bijvoorbeeld via hearings wordt bereikt. In dit geval werden vertegenwoordigers van de genoemde bedrijven en externe experts aan de tand gevoeld door volksvertegenwoordigers. Mijn sympathie in deze discussie ligt bij Google; zij hebben visie, zien dat er nog oneindig veel mogelijkheden zijn en willen niet gaan vechten binnen de huidige beperkte kaders.
Als Yahoo in handen zou vallen van Microsoft en de corporate raider Carl Icahn, dan zal het bedrijf waarschijnlijk worden uitgebeend en de vernieuwende delen zullen afsterven. De financiele en juridische mensen zullen de lakens uitdelen. Overwegingen als innovatie en lange termijn positie kennen zij niet. Kaplan introduceerde ooit de Balanced Scorecard om deze eenzijdige Financiele benadering te ontmaskeren als potverteren. Immers de factoren die de BSC toevoegt naast het Financiele perspectief zijn Klanten, Processen en, jawel, Innovatie&Leren.
Overigens geniet ik in het algemeen van de 'political hearings' op televisie.
Dat kunnen zijn nationale hoorzittingen vanuit het Congres maar ook hearings betreffende de staat California alwaar ik nu verblijf. Ik schreef al naar het thuisfront, dat dit de openheid in debat is, die D66 sinds 1966 propageert, maar die toch in Nederland niet echt ontstaat. Wat dat betreft blijft Amerika toch hét voorbeeld van directe democratie, wat er ook allemaal aan kritiek op dat land gehoord mag worden.
Wednesday, July 30, 2008
Program for Research in Information Management, PrimaVera
Nog steeds vanuit het zonnige Californie kan ik door de zegeningen van de informatietechnologie mijn weblog bijhouden alsof ik thuis in Zeist achter mijn PC zou zitten. Ditmaal een verslag van een bijeenkomst aan de Universiteit van Amsterdam op 25 juni jongstleden, waar ik positieve energie heb opgedaan.
PrimaVera is het researchprogramma voor Informatiemanagement van de Universiteit van Amsterdam. Lang geleden, in 1990-1991, deed ik de postdoctorale opleiding Informatiemanagement van de Amsterdamse universiteiten. Dat was 15 jaar nadat ik zelf mijn universitaire opleiding in Utrecht had voltooid en ik vond het toen werkelijk een verademing om me weer te laven aan de manier waarop academici theorieën ontwikkelen: met gevalideerde aannames, een gestructureerde aanpak en verantwoorde evaluatie van resultaten. Want gedurende 15 jaar in het bedrijfsleven maak je ook kennis met andere benaderingen (“I have made up my mind, don’t confuse me with the facts.”)
Via de alumnivereniging AGIM en de vakgroep van professor Rik Maes krijg ik nog regelmatig uitnodigingen voor lezingen en seminars. En met name sessies bij de UvA probeer ik altijd bij te wonen, omdat die naar mijn smaak een hoog niveau hebben. Zo ook werd in de maand juni een initiatief genomen door Rik en zijn Leuvense collega Guido Dedene tot een Research Seminar Day waarop phd-students hun (tussen)resultaten toelichten.
Een zevental onderwerpen passeerde de revue en twee daarvan hadden om verschillende redenen mijn speciale belangstelling.
Ulco Woudstra, informatiemanager Amphia Ziekenhuis Breda, presenteerde zijn onderzoek “Quality of IT Management & Economies of Scale in IT Infrastructures”. Ik vond de hoofdlijn daarin belangwekkend, hoewel op een aantal punten in de aanpak en in de aannames m.i. nog wat moet gebeuren om de theorie minder kwetsbaar te maken. Het rendement van ICT en de kwaliteit van management hebben mijn belangstelling sinds Paul Strassman schreef over de “Economic Value of Computers”.
En verder presenteerde Arnold Commandeur, een oude UWV bekende, zijn aanzet voor “A Decision Support Methodology for Legacy Systems”. Ik heb de afgelopen jaren veel gezien van de enorme problematiek die UWV in deze heeft. In 2002 fuseerden 5 zogenaamde UVI’s (uitvoeringsinstellingen sociale zekerheid, die de wetten voor werkloosheid, arbeidsongeschiktheid en ziekte uitvoeren) tot één bedrijf, het UWV (uitvoeringsinstelling werknemersverzekeringen). Alle systemen voor claimbehandeling, verzekerdenadministratie, excasso, administratie e.a. waren dus in vijfvoud aanwezig. Het daadwerkelijk uitfaseren was (en is) een grote operatie, omdat er zeer veel gebruikers zijn van elk systeem en veel interne en externe afnemers van de gegevens in deze systemen.
Ik heb ervan genoten om naar de presentaties te luisteren en het geeft energie, als je door vragen en suggesties daadwerkelijk in de ontwikkeling kunt participeren. De twee bovengenoemde sprekers heb ik aangeboden, dat ik beschikbaar ben om als klankbord te fungeren en de genoemde onderwerpen zullen nog wel eens op mijn weblog terugkeren.
PrimaVera is het researchprogramma voor Informatiemanagement van de Universiteit van Amsterdam. Lang geleden, in 1990-1991, deed ik de postdoctorale opleiding Informatiemanagement van de Amsterdamse universiteiten. Dat was 15 jaar nadat ik zelf mijn universitaire opleiding in Utrecht had voltooid en ik vond het toen werkelijk een verademing om me weer te laven aan de manier waarop academici theorieën ontwikkelen: met gevalideerde aannames, een gestructureerde aanpak en verantwoorde evaluatie van resultaten. Want gedurende 15 jaar in het bedrijfsleven maak je ook kennis met andere benaderingen (“I have made up my mind, don’t confuse me with the facts.”)
Via de alumnivereniging AGIM en de vakgroep van professor Rik Maes krijg ik nog regelmatig uitnodigingen voor lezingen en seminars. En met name sessies bij de UvA probeer ik altijd bij te wonen, omdat die naar mijn smaak een hoog niveau hebben. Zo ook werd in de maand juni een initiatief genomen door Rik en zijn Leuvense collega Guido Dedene tot een Research Seminar Day waarop phd-students hun (tussen)resultaten toelichten.
Een zevental onderwerpen passeerde de revue en twee daarvan hadden om verschillende redenen mijn speciale belangstelling.
Ulco Woudstra, informatiemanager Amphia Ziekenhuis Breda, presenteerde zijn onderzoek “Quality of IT Management & Economies of Scale in IT Infrastructures”. Ik vond de hoofdlijn daarin belangwekkend, hoewel op een aantal punten in de aanpak en in de aannames m.i. nog wat moet gebeuren om de theorie minder kwetsbaar te maken. Het rendement van ICT en de kwaliteit van management hebben mijn belangstelling sinds Paul Strassman schreef over de “Economic Value of Computers”.
En verder presenteerde Arnold Commandeur, een oude UWV bekende, zijn aanzet voor “A Decision Support Methodology for Legacy Systems”. Ik heb de afgelopen jaren veel gezien van de enorme problematiek die UWV in deze heeft. In 2002 fuseerden 5 zogenaamde UVI’s (uitvoeringsinstellingen sociale zekerheid, die de wetten voor werkloosheid, arbeidsongeschiktheid en ziekte uitvoeren) tot één bedrijf, het UWV (uitvoeringsinstelling werknemersverzekeringen). Alle systemen voor claimbehandeling, verzekerdenadministratie, excasso, administratie e.a. waren dus in vijfvoud aanwezig. Het daadwerkelijk uitfaseren was (en is) een grote operatie, omdat er zeer veel gebruikers zijn van elk systeem en veel interne en externe afnemers van de gegevens in deze systemen.
Ik heb ervan genoten om naar de presentaties te luisteren en het geeft energie, als je door vragen en suggesties daadwerkelijk in de ontwikkeling kunt participeren. De twee bovengenoemde sprekers heb ik aangeboden, dat ik beschikbaar ben om als klankbord te fungeren en de genoemde onderwerpen zullen nog wel eens op mijn weblog terugkeren.
Monday, July 21, 2008
Een Promotie aan de Technische Universiteit Delft
Prachtig toch hoe je in de zogenaamde Connected World ook op vakantie in San Diego, California, kunt doorwerken aan je weblog! Beperkingen van plaats en tijd zijn intussen geheel weggenomen door internet. En ook technische beperkingen zijn door standaardisatie van hardware en software niet meer aanwezig.
Enige tijd geleden kreeg ik via LinkedIn weer contact met Martin op ’t Land, een oude collega bij Cap Gemini die ik 7 jaar geleden bij mijn vertrek van Cap uit het oog had verloren. Weer een voorbeeld van de waarde van de ‘social software’ LinkedIn, waarover ik al eerder enthousiast heb geschreven in deze weblog.
Martin nodigde mij direct uit voor zijn aanstaande promotie in Delft. Hij wist zich te herinneren, dat ik destijds als MT-lid van de eenheid Business Consulting de ruimte maakte voor het onderzoek, dat hij samen met Bert Arnold, een practicecollega van mij, wilde opstarten.
Op 13 juni 2008 promoveerde Martin en de titel van zijn proefschrift luidt: “Applying Architecture and Ontology to the Splitting van Allying of Enterprises”. (Als je net als ik wilt opzoeken wat Ontology is, kan je het vinden op Wikipedia.)
Ik moet me nog eens verder verdiepen in het proefschrift, maar zie bij een eerste scan, dat het een tamelijk technische architectuurbenadering is. Die zal zeker een bijdrage kunnen leveren aan bijvoorbeeld postmerger integratie en ik zou wel eens willen weten, hoe de aanpak had kunnen bijdragen aan de postmerger integraties van ABN en Amro, de UVI’s binnen UWV en tenslotte Amev en Stad Rotterdam, waarvan ik de laatste twee fusies van nabij heb meegemaakt.
Bij de laatste fusie werd een financiële benadering gekozen door McKinsey, heel anders dus dan een technische benadering. De financiële benadering gaat snel, wordt makkelijk begrepen door de top, maar negeert veel vakkennis van de bedrijfsprofessionals. (Een aanpak die mij niet aanspreekt. Zie mijn posting van 29 oktober 2007 over Intensieve Menshouderij. Daarin lees je hoe spreker Jaap Peters illustreert wat er gebeurt als bedrijven de vakkennis van de professionals negeren en de financiële mensen, sturend op spreadsheets, de lakens uitdelen.)
Maar naast deze financiële benadering hebben we hier dus een technische benadering.
Ik denk, dat deze technische benadering vanuit de TU Delft gecompliceerd gaat worden en niet wordt begrepen door de bedrijfstop.
Maar hoe dan ook: Alle benaderingen kunnen bijdragen aan een goede oplossingsrichting en het is de kunst om het goede van verschillende benaderingen te kiezen.
In termen van het 7S model van McKinsey zitten zowel de technische benadering als de financiële benadering in het domein van de zogenaamde harde S’en (Structure, Strategy, Systems).
En een belangrijke boodschap van het 7S model is toch, dat juist de zachte S’en Skills, Staff, Style) doorslaggevend zijn voor het succes van veranderingsprocessen.
Maar volgens mij hebben de HRM-managers en verandermanagers nog altijd minder invloed bij fusies dan de financiële en commerciële mensen. Wat meer evenwicht zou goed zijn, zeker omdat onderzoek van o.a. Erasmus-universiteit claimt dat meeste fusies mislukken.
Het lijkt me duidelijk,dat noch financiele noch technische drijvers dominant mogen zijn. Een artikel in Harvard Business Review toont een brede, afgewogen en gebalanceerde aanpak.
Enige tijd geleden kreeg ik via LinkedIn weer contact met Martin op ’t Land, een oude collega bij Cap Gemini die ik 7 jaar geleden bij mijn vertrek van Cap uit het oog had verloren. Weer een voorbeeld van de waarde van de ‘social software’ LinkedIn, waarover ik al eerder enthousiast heb geschreven in deze weblog.
Martin nodigde mij direct uit voor zijn aanstaande promotie in Delft. Hij wist zich te herinneren, dat ik destijds als MT-lid van de eenheid Business Consulting de ruimte maakte voor het onderzoek, dat hij samen met Bert Arnold, een practicecollega van mij, wilde opstarten.
Op 13 juni 2008 promoveerde Martin en de titel van zijn proefschrift luidt: “Applying Architecture and Ontology to the Splitting van Allying of Enterprises”. (Als je net als ik wilt opzoeken wat Ontology is, kan je het vinden op Wikipedia.)
Ik moet me nog eens verder verdiepen in het proefschrift, maar zie bij een eerste scan, dat het een tamelijk technische architectuurbenadering is. Die zal zeker een bijdrage kunnen leveren aan bijvoorbeeld postmerger integratie en ik zou wel eens willen weten, hoe de aanpak had kunnen bijdragen aan de postmerger integraties van ABN en Amro, de UVI’s binnen UWV en tenslotte Amev en Stad Rotterdam, waarvan ik de laatste twee fusies van nabij heb meegemaakt.
Bij de laatste fusie werd een financiële benadering gekozen door McKinsey, heel anders dus dan een technische benadering. De financiële benadering gaat snel, wordt makkelijk begrepen door de top, maar negeert veel vakkennis van de bedrijfsprofessionals. (Een aanpak die mij niet aanspreekt. Zie mijn posting van 29 oktober 2007 over Intensieve Menshouderij. Daarin lees je hoe spreker Jaap Peters illustreert wat er gebeurt als bedrijven de vakkennis van de professionals negeren en de financiële mensen, sturend op spreadsheets, de lakens uitdelen.)
Maar naast deze financiële benadering hebben we hier dus een technische benadering.
Ik denk, dat deze technische benadering vanuit de TU Delft gecompliceerd gaat worden en niet wordt begrepen door de bedrijfstop.
Maar hoe dan ook: Alle benaderingen kunnen bijdragen aan een goede oplossingsrichting en het is de kunst om het goede van verschillende benaderingen te kiezen.
In termen van het 7S model van McKinsey zitten zowel de technische benadering als de financiële benadering in het domein van de zogenaamde harde S’en (Structure, Strategy, Systems).
En een belangrijke boodschap van het 7S model is toch, dat juist de zachte S’en Skills, Staff, Style) doorslaggevend zijn voor het succes van veranderingsprocessen.
Maar volgens mij hebben de HRM-managers en verandermanagers nog altijd minder invloed bij fusies dan de financiële en commerciële mensen. Wat meer evenwicht zou goed zijn, zeker omdat onderzoek van o.a. Erasmus-universiteit claimt dat meeste fusies mislukken.
Het lijkt me duidelijk,dat noch financiele noch technische drijvers dominant mogen zijn. Een artikel in Harvard Business Review toont een brede, afgewogen en gebalanceerde aanpak.
Subscribe to:
Posts (Atom)
