Kies maar: In de weerstand blijven dan wel out of the box denken.

CWI en UWV organiseerden op 15 november 2007 in het hoofdkantoor van CWI een workshop met Berthold Gunster.
Hij heeft heel kundig het thema ‘ja, maar’ uitgediept.
Een paar stellingen bleven mij bij:
= ‘Ja, maar’ is het afbreken van het gesprek. Het geeft weerstand aan, niet verder willen exploreren, niet samen verder willen.
= ‘Ja, maar’ kan in specifieke gevallen weldegelijk het goede antwoord zijn. Maar je moet weten, dat je ook ‘ja, en’ respectievelijk ‘nee, want’ tot je beschikking hebt.
= Ter verduidelijking: ‘Ja, en’ moedigt aan om verder te gaan op het gestelde. ‘Nee, want’ betekent een weigering, die met goede argumenten wordt onderbouwd.

De inleiders stellen, dat ‘ja maar’ op een blokkade duidt bij de persoon. Want de kwestie die de persoon moet beantwoorden past niet in het vigerende denkkader. Zij stellen dat je nieuwe mogelijkheden ontdekt, als je meebeweegt en ja blijft zeggen. Dan bereik je dus ‘Out of the box denken’. Vanuit mijn eigen ervaring ben ik dat geheel met hen eens. Als je gezamenlijk met anderen een probleem onderzoekt en oplossingsrichtingen schetst, moet een sfeer worden bevorderd waarin ‘nee’ en ‘ja maar’ worden ingehouden of geparkeerd. Kijk naar de benefits van mogelijke oplossingen en noteer in een later stadium de concerns. Dan ben je intussen wel een stuk verder gekomen en liggen de hoofdlijnen van mogelijke oplossingen op tafel.

De beide inleiders komen uit het theatervak. Een acteur moet leren om vol overtuiging ja te zeggen in situaties waar een leek daarmee moeite zou hebben. Met deelnemers in de zaal werden oefeningen gedaan, waarin zij vragen uitsluitend met ja mochten beantwoorden. Aanvankelijk waren de deelnemers snel uitgeschakeld omdat ze toch nee zeiden op een (strik)vraag. Maar het ging steeds beter en uiteindelijk werden de meest impertinente vragen beantwoord met ja natuurlijk, ja geweldig etc. Een leerzame en amusante oefening.

Ik vermeld nog een interessant voorbeeld van ‘Out of the box denken’, dat de inleiders behandelden:
In London ontstond er een tekort aan taxichauffeurs met stratenkennis van London. We deden in de zaal een brainstorm voor oplossingen en de meeste ideeën bleven ‘binnen de box’. (Tomtoms mochten niet als oplossing worden ingebracht.) Binnen de box namelijk denk je aan werven van chauffeurs, opleiden van chauffeurs, wisselen van chauffeurs, allerlei oplossingen die proberen het tekort aan kennis bij de chauffeurs op te lossen.
Uiteindelijk werd in Londen een systeem bedacht, waarin twee typen taxis werden aangeboden. Type A (chauffeur met stratenkennis) kun je kiezen tegen een hoog tarief. Type B (chauffeur zonder stratenkennis) kun je kiezen tegen een laag tarief. Het out of the box denken zit daarin, dat je door invoering van type B de beperking van het systeem doorbreekt. Het probleem werd namelijk zo gepercipieerd, dat er te weinig chauffeurs zijn met stratenkennis. Maar je kunt ook als uitgangspunt kiezen, dat veel passagiers ZELF WEL de weg weten en precies weten hoe ze naar huis moeten. De oplossing was zo succesvol, dat er geen tekort meer was aan type A taxis, maar dat een tekort aan type B taxis ontstond!

Deze workshop was een leerzame opfrisser voor personen, die geïnteresseerd zijn in verandermangement.

Aimpact ontwikkelt zich snel en professioneel.

Op donderdag 8 november vond de maandelijkse bijeenkomst van Aimpact plaats. Deze bijeenkomsten begonnen in het voorjaar van 2008 en de ontwikkeling is onmiskenbaar, kwantitatief maar vooral kwalitatief. Als geassocieerde van het eerste uur neem ik waar, dat er intussen een zeer actieve groep is van zo’n 40 geassocieerden, met Co Politiek en drie toekomstige aandeelhouders als trekkers.

Commercieel is de ontwikkeling goed en met name zijn er interessante mantelovereenkomsten tot stand gebracht, zoals die met Achmea. Een goede bekende van mij kwam vrij en nadat ik hem introduceerde bij Aimpact, werd hij bij Achmea onmiddellijk als zware projecmanager herkend en in ‘behandeling genomen’.
Het blijkt, dat veel grotere bedrijven gevoelig zijn voor de filosofie van Aimpact, die er immers op gericht is om hun ‘sourcing’-vraagstukken op nieuwe en creatieve wijzen aan te pakken.
Op 8 november zaten 40 aanwezigen zoals gebruikelijk in de zaal in Houten. Er was een aantrekkelijk programma met op de eerste plaats een presentatie over coaching door Rein van Wissen. Hij noemt zijn aanpak ‘coaching-at-aimpact.nl’ en de verbinding met de Get Started Academy van Aimpact vond ik heel goed. Aimpact werkt samen met de Hogeschool Utrecht om opleidingsfaciliteiten aan te bieden voor deelnemers aan Aimpact en voor beginnende ondernemers in het algemeen. Zelf heb ik principe-afspraken gemaakt om als ervaringsdeskundige bijdragen te leveren aan deze opleidingen.

Ter afsluiting van de avond werden er subgroepen gevormd van personen, die gezamenlijk een account willen ontwikkelen. De accountgroep Achmea was de vorige maand al gestart en die floreert. In november bleek er ook voldoende belangstelling voor een groep Zorg. Een interessante markt!

Interesse? Kijk eens op www.aimpact.nl

Een bedrijfsuitje vergroot de saamhorigheid.

Op 20 november was ik een dagje uit met de Polisadministratie van UWV. Een vijftigtal medewerkers togen Amsterdam in: 30 medewerkers van Polisbeheer, 10 stafmedewerkers, plus 10 collega's van management en secretariaat. Groepen die niet dagelijks met elkaar van doen hebben, maar die toch tot een saamhorige afdeling moeten worden gesmeed. Waarom? Omdat bedrijfsafdelingen de bouwstenen zijn van een bedrijf, zoals het gezin de bouwsteen is van de samenleving.
De groep verzamelde zich in het Beurscafé van de oude statige Beurs van Berlage. Stemmige ruimten, mooie bakstenen muren, gewelven, stenen trappen en een ruime zit. Ik stel me zo voor, dat vroeger het beurspersoneel hier uitrustte. Tegenwoordig is die beursactiviteit verdwenen. De Amsterdamse beurs is een pion in de driehoek met Parijs en Brussel en het grootste deel van de handel loopt via schermenhandel en niet meer via luid schreeuwende hoekmannen. Vanaf dit beurscafé begon de stadswandeling onder begeleiding van in stijl opgedirkte gidsen. Persoonlijk geniet ik van zo’n wandeling en herinner mij van vroeger vergelijkbare wandelingen in Leiden en Groningen. Je hoort veel van een gids en staat stil bij plekken, waar je anders langs zou razen of zelfs nooit zou komen. Eigenlijk is Amsterdam nog relatief jong (vanaf het jaar 1200) en was door het Mirakel van Amsterdam tot mijn verbazing heel lang een religieus centrum en een bedevaartcentrum. Vlakbij een straat genaamd ‘Gebed zonder end’ stonden ooit maar liefst 5 nonnenkloosters.
Vervolgens hadden we in een rondvaartboort de lunch en maakten het gebruikelijke rondje langs de grachten, het IJ en de Amstel. Ik kan mij voorstellen, dat zo’n tocht voor Amerikaanse toeristen unieke uitzichten biedt en wellicht geldt dat straks ook voor de toeristen uit de snel in rijkdom groeiende Aziatische landen. De rondvaartboot zette ons af bij een kookstudio in het midden van de Jordaan. Gezamenlijk koken is een van de laatste hypes in teambuilding en het werkt ook heel goed. Het was kortom een geslaagde dag voor het ontwikkelen en onderhouden van relaties tussen collega’s die elkaar hard nodig hebben, nu en in de toekomst.

Overlegstructuren: bemind en gehaat

Als je ooit binnen een organisatie managementverantwoordelijkheid hebt gehad, dan herken je de volgende opmerkingen m.b.t. overlegstructuren:

= De koers van het bedrijf is mij niet duidelijk en er zijn ook geen initiatieven om mij dat duidelijk te maken. Ik heb behoefte aan communicatie en overleg.
= Vragen, opmerkingen en suggesties over het reilen en zeilen van het bedrijf kan ik niet kwijt.
= Ik constateer dat de communicatie met andere functies in het bedrijf tekort schiet.
= Binnen mijn eigen organisatie-eenheid is er onvoldoende communicatie met management en collega’s.
Daaruit spreekt duidelijk de behoefte aan meer en betere communicatie; overlegvormen spelen daarbij ongetwijfeld een rol.

Maar soms wil men ook overleggen elimineren:

= Mijn agenda zit helemaal dichtgeplakt met vergaderingen. Tijdverspilling.
= Ik kom in verschillende vergaderingen steeds dezelfde mensen tegen. Kan dat niet worden ingedikt?
= De vergaderingen duren te lang en ik hoor niks nieuws.
= Ondanks de vergaderingen is er geen duidelijke besluitvorming en worden afgesproken acties niet adequaat uitgevoerd.
Onvrede over de tijdrovendheid en ondoelmatigheid van vergaderingen wordt vaak gehoord.

In mijn ervaring moet je moeite doen om de middenweg te vinden en te behouden. Ooit deed ik met een team een breed onderzoek naar de overlegcultuur bij AMEV Verzekeringen en een paar waarnemingen blijven mij bij.
Bij het startpunt bestonden er dus de hierboven genoemde negatieve en positieve triggers. Ik herinner mij, dat deelnemers sterk vanuit hun eigen behoefte redeneerden. Persoon A wilde een volgens hem tijdrovend overleg elimineren, dat juist voor persoon B moest blijven. Voor het betreffende overleg ondervond A de negatieve effecten uit het tweede rijtje hierboven en telden voor B de triggers uit het eerste rijtje.
Het gaan om geven en nemen. Wellicht zul je soms meer moeten geven, namelijk:
= Je kostbare tijd beschikbaar stellen.
= Informatie toelichten, die voor jezelf allang vanzelfsprekend was.
= Aanhoren van problemen die je tot dan toe weinig interesseerden.
Geven dus, maar uiteindelijk zul je er weldegelijk de vruchten van plukken. Stephen Covey (zie mijn posting van 5 november) noemt dit een High Trust Culture.

Ik schrijf deze inleiding, omdat ik binnenkort betrokken zal zijn bij een 24-uurs bijeenkomst waar twee grote organisaties praten over hun samenwerkingsstructuur.
Zij hebben intussen ervaring met het op gang brengen van de samenwerking en tot op heden liep dat stroef. Onlangs was ik betrokken bij een zogenaamde ‘leercirkel’, waar de ervaringen werden gedeeld over overlegvormen. Daaruit kwam een specifieke variant voort van de bovengenoemde twee rijtjes, met zowel een pluskant als een minuskant:

+ + We hebben grote behoefte aan overleg met de andere organisatie, de ketenpartner.
+ + Dat geldt voor de bespreking van operationele problemen.
+ + Maar ook voor het afspreken en bewaken van gezamenlijke kwaliteitsnormen.

Maar,

-- De uitvoerende overlegvormen zijn onvoldoende verbonden met besluitvormende niveaus van de bedrijven. Heeft het dan wel zin om ze te continueren?
-- We zijn bang, dat keuzen gemaakt op operationeel niveau als een boemerang terug zullen slaan.
-- Op operationeel niveau wordt onvoldoende regie ervaren over het ketenproces. Beide organisaties denken over hun eigen besognes, maar de gemeenschappelijke verantwoordelijkheden voor de keten blijven onduidelijk.

Wordt vervolgd.