Op 18 maart 2008 was er een klankbordsessie in het kader van de ontwikkeling van de nieuwe website van Actuarieel Genootschap en Actuarieel Instituut (AG-AI). Ik nam deel als voorzitter van de vakgroep Informatica van het AI, maar daarnaast was ik gewoon nieuwsgierig, omdat ik in mijn dagelijkse werk veel te maken heb met ontwerp en realisatie van nieuwe informatiesystemen en met name de organisatorische inbedding daarvan.
Het feit dat de projectleider en de bouwers dergelijke klankbordsessies organiseren is een verstandige actie. Hoe vaak zien we niet, dat de ontwikkeling van nieuwe systemen te veel los raakt van de ‘business’ waardoor ze uiteindelijk moeizaam worden geaccepteerd en zelfs mislukken.
Bij de start van het gesprek constateerde ik, dat een website soms nog teveel gezien wordt als een etalage van het bedrijf. Samen kwamen we daarna tot de conclusie, dat deze ‘etalage’ in het huidige tijdsgewricht alleen effectief is, als de verbinding met de achterliggende bedrijfsapplicaties mogelijk is. In het geval van AG-AI zijn dat bijvoorbeeld de cursistenadministratie, de cursusadministratie en relevante documentaire systemen. Anderzijds ben ik het geheel met de projectleider eens, dat deze ambitie getemporiseerd moet worden. Hij wil in eerste instantie de bestaande functionaliteit continueren en daarnaast een zodanig platform bouwen, dat toekomstige uitbreidingen van functionaliteit mogelijk zijn.
Het moderniseren van de website past goed in het veranderingsproces, dat AG-AI hebben ingezet. Daarin wordt het vak van Actuaris geplaatst in de veranderende wereld en wordt ook bewust gewerkt aan actieve profilering van AG-AI.
Naar aanleiding van deze laatste ambitie heb ik de kanttekening gemaakt, dat het een valkuil zou zijn, als de nieuwe website teveel wordt bepaald door de ‘insiders’, degenen die nu reeds in allerlei rollen betrokken zijn bij AG-AI. Het is juist interessant om uit te zoeken, wat ‘outsiders’ van de website verwachten.
Met outsiders bedoel ik mensen, die nu nog onwetend zijn van AG-AI, maar die wij wel graag zouden willen bereiken. Dat is een breed palet van personen en instellingen uit het politieke, maatschappelijke en onderwijs-krachtenveld.
Bijvoorbeeld:
- Mensen met andere opleidingen die zouden willen weten welke mogelijkheden het vak van actuaris biedt en welke opleidingsmogelijkheden er zijn.
- Politici en maatschappelijke organisaties, die zich afvragen welke rol actuarissen spelen in actuele discussies over pensioenen en vermogensbeheer.
Voor het overige was de demo van het bestaande prototype zeer verhelderend. Het was wel opvallend, dat er bij zo’n demo snel wordt gereageerd op het voorliggende scherm en op de lay-out. Op de buitenkant dus. Persoonlijk ben ik voor de aanpak, dat primaire reacties van gebruikers op lay-out voorlopig worden geparkeerd. Laat ze eerst eens drie maanden werken met het systeem en dan evalueren, welke ervaringen zij hebben en welke wijzigingen gewenst zijn. Dan vallen vanzelf de eerste primaire reacties af en blijven alleen de zaken, die werkelijk invloed hebben op het werkproces van de gebruiker.
Achter de website zit een tool, die vele mogelijkheden biedt. Zoveel flexibiliteit, dat in ieder geval twee mensen, waaronder ikzelf, de behoefte hadden om de eerste tijd niet toe te geven aan allerlei spontaan bedachte extra’s. Want je zou wel eens kunnen eindigen met een volledig onbeheersbare chaos. Keep it simple, weet je nog.
Het was al met al een nuttige klankbord sessie met een oude les: Techniek mag niet leidend zijn, technische fraaie mogelijkheden ook niet.
Wel: Organisatorische inbedding, beheersbare produktie, nauw afstemmen met kennisniveau van doelgroep en behoeften van doelgroep
Wednesday, May 14, 2008
Sunday, April 20, 2008
Sturing van ketens (2)
In mijn posting van 19 februari 2008 beschreef ik hoe twee grote organisaties stappen zetten om een gezamenlijke keten beter te gaan besturen. Het gaat om UWV en de Belastingdienst, die sedert januari 2006 de nieuwe systematiek van Loonaangifte en Polisadministratie uitvoeren.
Inspiratie werd aangedragen door twee universitaire onderzoekers die vanuit vele praktijksituaties in kaart hebben gebracht, welke succes- en faalfaktoren gelden voor het sturen van een keten.
In een vervolgsessie was de doelstelling om gemeenschappelijke conclusies te vertalen naar een concreet organisatieontwerp voor de Loonaangifteketen. Het was een goed initiatief om de resultaten van universitaire onderzoekers in te brengen in dit proces. Nog even een resumé van deze inbreng:
De bevindingen van De Man (Vrije Universiteit) vanuit zijn onderzoeken naar tientallen alliantievormen waren een eye-opener. Hij heeft bijvoorbeeld bedrijven ingedeeld in succesvolle en minder-succesvolle alliantievormers. En stelde vast, dat de succesvolle bedrijven investeren in ketenregisseurs, mensen, die dedicated bezig zijn met de keten. Dat lijkt evident, maar het kan zo maar gebeuren, dat de afwegingen veel meer plaatsvinden binnen de oude hierarchische kolommen (zoals Belastingdienst en UWV) dan tussen de twee kolommen, te weten in de keten. Verder is de organisatieontwikkeling een kwestie van aanpakken en doorzetten, waarbij succesvolle alliantievormers frequent evaluaties uitvoeren en daaruit consequenties trekken.
Toon van Dijk van Twente Universiteit heeft het rapport ‘Kink in de keten’ gepubliceerd, een ‘inventarisatie van de bevorderende en de belemmerende factoren bij samenwerking tussen landelijke overheidsorganisaties op het gebied van ICT’. Ik citeer de belangrijkste belemmerende factor uit de samenvatting van het rapport: ‘Bij het tot stand komen van ketensamenwerking is sprake van fundamentele spanning. Wat het beste zou zijn voor de keten hoeft niet automatisch goed te zijn voor alle deelnemende organisaties. Bestuurders zien hun verantwoordelijkheid vooral liggen bij het inrichten en in stand houden van een solide primair proces, inclusief de daarmee gepaard gaande financiering. De eigen financiering gaat voor de financiering van de samenwerking.’
Ik heb het gevoel, dat deze door Van Dijk genoemde factor nu al dominant speelt in de gemeenschappelijke keten van Belastingdienst en UWV. Zowel door sturing van buiten als door cultuurinterventies moet het patroon worden doorbroken, dat de belangen van de ‘oude’ organisaties dominant zijn boven de ketenbelangen.
De eerste bijeenkomst leidde tot conclusies op hoofdlijnen en de tweede bijeenkomst was voorzien om eerste stappen te zetten in de concrete inrichting van de ketenbesturing.
Deze bijeenkomst is twee maanden na de eerste gekomen. Een voorstel voor inrichting van de ketenbesturing wordt nu voorgelegd aan directies van beide organisaties. Deze fase is moeilijk en beide genoemde academici geven ook aan, dat de stap om een stuk controle te delegeren naar een ketenorganisatie cruciaal is. Wordt vervolgd.…
Inspiratie werd aangedragen door twee universitaire onderzoekers die vanuit vele praktijksituaties in kaart hebben gebracht, welke succes- en faalfaktoren gelden voor het sturen van een keten.
In een vervolgsessie was de doelstelling om gemeenschappelijke conclusies te vertalen naar een concreet organisatieontwerp voor de Loonaangifteketen. Het was een goed initiatief om de resultaten van universitaire onderzoekers in te brengen in dit proces. Nog even een resumé van deze inbreng:
De bevindingen van De Man (Vrije Universiteit) vanuit zijn onderzoeken naar tientallen alliantievormen waren een eye-opener. Hij heeft bijvoorbeeld bedrijven ingedeeld in succesvolle en minder-succesvolle alliantievormers. En stelde vast, dat de succesvolle bedrijven investeren in ketenregisseurs, mensen, die dedicated bezig zijn met de keten. Dat lijkt evident, maar het kan zo maar gebeuren, dat de afwegingen veel meer plaatsvinden binnen de oude hierarchische kolommen (zoals Belastingdienst en UWV) dan tussen de twee kolommen, te weten in de keten. Verder is de organisatieontwikkeling een kwestie van aanpakken en doorzetten, waarbij succesvolle alliantievormers frequent evaluaties uitvoeren en daaruit consequenties trekken.
Toon van Dijk van Twente Universiteit heeft het rapport ‘Kink in de keten’ gepubliceerd, een ‘inventarisatie van de bevorderende en de belemmerende factoren bij samenwerking tussen landelijke overheidsorganisaties op het gebied van ICT’. Ik citeer de belangrijkste belemmerende factor uit de samenvatting van het rapport: ‘Bij het tot stand komen van ketensamenwerking is sprake van fundamentele spanning. Wat het beste zou zijn voor de keten hoeft niet automatisch goed te zijn voor alle deelnemende organisaties. Bestuurders zien hun verantwoordelijkheid vooral liggen bij het inrichten en in stand houden van een solide primair proces, inclusief de daarmee gepaard gaande financiering. De eigen financiering gaat voor de financiering van de samenwerking.’
Ik heb het gevoel, dat deze door Van Dijk genoemde factor nu al dominant speelt in de gemeenschappelijke keten van Belastingdienst en UWV. Zowel door sturing van buiten als door cultuurinterventies moet het patroon worden doorbroken, dat de belangen van de ‘oude’ organisaties dominant zijn boven de ketenbelangen.
De eerste bijeenkomst leidde tot conclusies op hoofdlijnen en de tweede bijeenkomst was voorzien om eerste stappen te zetten in de concrete inrichting van de ketenbesturing.
Deze bijeenkomst is twee maanden na de eerste gekomen. Een voorstel voor inrichting van de ketenbesturing wordt nu voorgelegd aan directies van beide organisaties. Deze fase is moeilijk en beide genoemde academici geven ook aan, dat de stap om een stuk controle te delegeren naar een ketenorganisatie cruciaal is. Wordt vervolgd.…
Wednesday, April 9, 2008
Indrukken op de leveranciersmarkt van het OSOSS-congres
Begin december was het OSOSS-congres in Den Haag en deze posting is een vervolg op mijn posting van 27 februari j.l.
KPMG was op de leveranciersmarkt onder de naam KPMG CT Information Technology. Dit onderdeel zit in Den Haag tegenover het beursgebouw. Ik was nieuwsgierig wat KPMG heden ten dage in ICT doet. Vroeger hadden ze Nolan Norton en KPMG Consulting totdat ze die hele club verkochten aan Atos Consulting. En andere firma’s van de vroegere big five accountants maakten ook zulke moves, want het verkopen van de Consulting Divisie werd op zeker moment in Amerika afgedwongen teneinde onethische belangenverstrengeling te voorkomen. Toch zie je dat betreffende firma’s na enige tijd weer ICT clubs gaan opzetten. Daar kun je gif op innemen. Het is als een gezwel dat na verwijdering toch weer de kop opsteekt. In dit geval beschouw ik het als een goedaardig gezwel, want het bewijst, dat de vraag naar ICT-adviezen bij klanten naar hun toe blijft komen. Klanten willen daar gewoon met een vertrouwde partij over praten en deze ‘vertrouwde partij’ ziet ook wel, dat deze advisering zeer winstgevend is, gegeven het belang van ICT voor de klant en de geldssommen die er in de ICT omgaan.
Overigens was de adviseur die de stand van KPMG bemande bijzonder deskundig t.a.v. de projecten die zij deden en de inzet van open software in het bijzonder. Ik heb een zevental casestudies meegenomen en later doorgelezen. Zeer professionele en interessante case studies moet ik zeggen.
Red Hat was er als partij, die voor klanten open software netjes voorverpakt, installeert en support. De brochure beschrijft hoe zij de Provincie Gelderland van Unix naar Linux hebben geholpen. De klant is tevreden. Meldt dat ze voor Unix 500.000 euro hardware nodig hadden en dat dit teruggaat naar 125.000 euro. De jaarlijkse supportkosten zijn gedaald van 150.000 euro naar 30.000 euro. Daarnaast worden door de klant meerdere kwalitatieve voordelen ervaren.
Overigens is het aanbod van Red Hat imposant en varieert van Red Hat Enterprise Linux tot Red Hat Desktop. Zie www.redhat.com. Trots distribueren zij exemplaren van de CIO Insight enquete naar Vendor Value, waarin klanten Red Hat bovenaan zetten als IT-leveranciers www.cioinsight.com
Atcomputing werkt sinds 1974 met unix en sinds 1993 met linux. Zij zijn met 25 man en ontstaan uit de universiteit van Nijmegen. ‘Googelen, mobiel bellen en navigeren zijn ondenkbaar zonder deze open source software’ zeggen zij in hun folder. Ze zijn gegroeid uit de universiteit en dat verklaart m.i. ook hun uitstraling: geboeid en gedreven door de mogelijkheden van linux, wel commercieel maar niet glad.
Zij adviseerden o.a. het Kadaster en kozen daar een commerciële linux (ondersteund door een serviceleverancier) omdat de applicaties 24 uur beschikbaar moeten zijn.
Blijkbaar zijn zij een bekende partij voor opleidingen in unix, linux e.a. De cursusgids toont een omvangrijk programma. Een quote vanuit deze gids wil ik hier niet laten ontbreken: “If you think education is expensive, then try ignorance”.
In de stand van Cap Gemini trof ik een oude bekende van Cap. (Ik heb daar ruim 9 jaar gewerkt en respecteer Cap nog altijd zeer.) Goed dat ze er stonden en zoals gebruikelijk was ook hun materiaal keurig verzorgd. Maar achteraf het materiaal lezend bekruipen mij toch twijfels. De brochure Open Source Maturity Model claimt dat Cap bij de 100.000 inmiddels bestaande open source applicaties het kaf van het koren kan scheiden. Twee opmerkingen van mij. Op de eerste plaats zie ik een schablonematig toepassen van CMM (maturity model) matrixen op mij af komen, typisch een aanpak van wereldvreemde consultants. En op de tweede plaats vraag ik mij af, wie er in godsnaam zit te wachten op het scheiden van kaf en koren. Bij alle andere andere leveranciers kun je gewoon cases zien van zeer geslaagde toepassingen varierend van Enterprise Linux, Jboss, Apache, Ubuntu, mySQL, sugarCRM, Open Office, Mail, Instant Messaging, Mozilla, kortom van mainframe tot desktop. Who needs more?
En ook bij de andere brochures (wel mooi glossy) vind ik de inhoud teleurstellend en tekort schieten bij de concrete expertise en ervaringen die andere aanbieders gemakkelijk ten toon spreiden.
Behalve dat Logica CMG net als Cap een factsheet heeft om zogenaamd het kaf van het koren te kunnen scheiden, hadden zij nog een factsheet die wél heel belangwekkend lijkt. De factsheet ePlatform licht namelijk toe, dat Logica op verzoek van haar klanten deze applicatie als open source aanbiedt. “Broncode is vanaf december 2005 beschikbaar onder de GPL-licentie. Voor meer informatie www.logicacmg.nl/opensource .”
Noot: In april 2008, enige maanden na het OSOSS congres, lees ik over een opdrachtverlening voor het ANDEZ-project. Logica heeft dat gewonnen en kondigt aan om van meet af aan haar software als open software aan te bieden via het web. Lovenswaardige houding van Logica.
Een interessant gesprek had ik ook bij Bull. Verrassend, hoe goed zij in de wereld staan. Tien jaar geleden had ik contact met ze namens een grote Bullklant, die hun gcos-mainframe gebruikte, en ooit heb ik er nog eens een oriënterend sollicitatiegesprek gevoerd. Ik zag het niet als een bedrijf met toekomst, maar ik ga nu toch geloven, dat zij één van de mainframe-dinosaurussen zijn, die zich hebben aangepast in plaats van uit te sterven…In de recente Computable 100 lees ik van hun directeur, dat zij met Bull 2.0 weer helemaal terug zijn. In diezelfde Computable 100 vind ik ze op de ranglijsten terug op plaatsen als 74 en 80. Op de ososs-leveranciersmarkt vond ik hun visie op open software en hun praktijkvoorbeelden bij klanten zeer overtuigend overkomen.
KPMG was op de leveranciersmarkt onder de naam KPMG CT Information Technology. Dit onderdeel zit in Den Haag tegenover het beursgebouw. Ik was nieuwsgierig wat KPMG heden ten dage in ICT doet. Vroeger hadden ze Nolan Norton en KPMG Consulting totdat ze die hele club verkochten aan Atos Consulting. En andere firma’s van de vroegere big five accountants maakten ook zulke moves, want het verkopen van de Consulting Divisie werd op zeker moment in Amerika afgedwongen teneinde onethische belangenverstrengeling te voorkomen. Toch zie je dat betreffende firma’s na enige tijd weer ICT clubs gaan opzetten. Daar kun je gif op innemen. Het is als een gezwel dat na verwijdering toch weer de kop opsteekt. In dit geval beschouw ik het als een goedaardig gezwel, want het bewijst, dat de vraag naar ICT-adviezen bij klanten naar hun toe blijft komen. Klanten willen daar gewoon met een vertrouwde partij over praten en deze ‘vertrouwde partij’ ziet ook wel, dat deze advisering zeer winstgevend is, gegeven het belang van ICT voor de klant en de geldssommen die er in de ICT omgaan.
Overigens was de adviseur die de stand van KPMG bemande bijzonder deskundig t.a.v. de projecten die zij deden en de inzet van open software in het bijzonder. Ik heb een zevental casestudies meegenomen en later doorgelezen. Zeer professionele en interessante case studies moet ik zeggen.
Red Hat was er als partij, die voor klanten open software netjes voorverpakt, installeert en support. De brochure beschrijft hoe zij de Provincie Gelderland van Unix naar Linux hebben geholpen. De klant is tevreden. Meldt dat ze voor Unix 500.000 euro hardware nodig hadden en dat dit teruggaat naar 125.000 euro. De jaarlijkse supportkosten zijn gedaald van 150.000 euro naar 30.000 euro. Daarnaast worden door de klant meerdere kwalitatieve voordelen ervaren.
Overigens is het aanbod van Red Hat imposant en varieert van Red Hat Enterprise Linux tot Red Hat Desktop. Zie www.redhat.com. Trots distribueren zij exemplaren van de CIO Insight enquete naar Vendor Value, waarin klanten Red Hat bovenaan zetten als IT-leveranciers www.cioinsight.com
Atcomputing werkt sinds 1974 met unix en sinds 1993 met linux. Zij zijn met 25 man en ontstaan uit de universiteit van Nijmegen. ‘Googelen, mobiel bellen en navigeren zijn ondenkbaar zonder deze open source software’ zeggen zij in hun folder. Ze zijn gegroeid uit de universiteit en dat verklaart m.i. ook hun uitstraling: geboeid en gedreven door de mogelijkheden van linux, wel commercieel maar niet glad.
Zij adviseerden o.a. het Kadaster en kozen daar een commerciële linux (ondersteund door een serviceleverancier) omdat de applicaties 24 uur beschikbaar moeten zijn.
Blijkbaar zijn zij een bekende partij voor opleidingen in unix, linux e.a. De cursusgids toont een omvangrijk programma. Een quote vanuit deze gids wil ik hier niet laten ontbreken: “If you think education is expensive, then try ignorance”.
In de stand van Cap Gemini trof ik een oude bekende van Cap. (Ik heb daar ruim 9 jaar gewerkt en respecteer Cap nog altijd zeer.) Goed dat ze er stonden en zoals gebruikelijk was ook hun materiaal keurig verzorgd. Maar achteraf het materiaal lezend bekruipen mij toch twijfels. De brochure Open Source Maturity Model claimt dat Cap bij de 100.000 inmiddels bestaande open source applicaties het kaf van het koren kan scheiden. Twee opmerkingen van mij. Op de eerste plaats zie ik een schablonematig toepassen van CMM (maturity model) matrixen op mij af komen, typisch een aanpak van wereldvreemde consultants. En op de tweede plaats vraag ik mij af, wie er in godsnaam zit te wachten op het scheiden van kaf en koren. Bij alle andere andere leveranciers kun je gewoon cases zien van zeer geslaagde toepassingen varierend van Enterprise Linux, Jboss, Apache, Ubuntu, mySQL, sugarCRM, Open Office, Mail, Instant Messaging, Mozilla, kortom van mainframe tot desktop. Who needs more?
En ook bij de andere brochures (wel mooi glossy) vind ik de inhoud teleurstellend en tekort schieten bij de concrete expertise en ervaringen die andere aanbieders gemakkelijk ten toon spreiden.
Behalve dat Logica CMG net als Cap een factsheet heeft om zogenaamd het kaf van het koren te kunnen scheiden, hadden zij nog een factsheet die wél heel belangwekkend lijkt. De factsheet ePlatform licht namelijk toe, dat Logica op verzoek van haar klanten deze applicatie als open source aanbiedt. “Broncode is vanaf december 2005 beschikbaar onder de GPL-licentie. Voor meer informatie www.logicacmg.nl/opensource .”
Noot: In april 2008, enige maanden na het OSOSS congres, lees ik over een opdrachtverlening voor het ANDEZ-project. Logica heeft dat gewonnen en kondigt aan om van meet af aan haar software als open software aan te bieden via het web. Lovenswaardige houding van Logica.
Een interessant gesprek had ik ook bij Bull. Verrassend, hoe goed zij in de wereld staan. Tien jaar geleden had ik contact met ze namens een grote Bullklant, die hun gcos-mainframe gebruikte, en ooit heb ik er nog eens een oriënterend sollicitatiegesprek gevoerd. Ik zag het niet als een bedrijf met toekomst, maar ik ga nu toch geloven, dat zij één van de mainframe-dinosaurussen zijn, die zich hebben aangepast in plaats van uit te sterven…In de recente Computable 100 lees ik van hun directeur, dat zij met Bull 2.0 weer helemaal terug zijn. In diezelfde Computable 100 vind ik ze op de ranglijsten terug op plaatsen als 74 en 80. Op de ososs-leveranciersmarkt vond ik hun visie op open software en hun praktijkvoorbeelden bij klanten zeer overtuigend overkomen.
Sunday, March 30, 2008
Capgemini Consulting Alumni Netwerk
“Wij hopen, dat je terugkijkt op een geslaagde periode bij Capgemini Consulting. Omdat we graag een band met je willen behouden nodigen we je van harte uit lid te worden van ons Alumni Netwerk.” Die oproep was wat mij betreft niet aan dovemansoren gericht, want ik heb altijd een goed gevoel gehouden over de 8,5 jaren die ik bij Capgemini doorbracht (tot augustus 2001). Datzelfde proef ik bij veel oud-Cappers die ik ontmoet, waarbij ik niet zeker weet of dat ook gedeeld wordt door de consultants, die instroomden vanuit ex E&Y.
Het positieve gevoel is gestoeld op een aantal ervaringen: Ambitieuze en kundige collega’s; Veel geleerd over materie, commercie, relatiemanagement en opdrachtmanagement; Gewaardeerde persoonlijke relaties ook.
Die positieve ervaringen koester je en je merkt, dat het absoluut niet vanzelfsprekend is, dat je die elders weer terugvindt. Integendeel!
Er was een bijeenkomst op donderdag 13 maart 2008 op Kasteel De Hooge Vuursche in Baarn. De website gaf aan, dat er zo’n 450 suspects waren opgespoord waarvan er 100 zich ook hadden opgegeven. Mijns inziens best een hoge respons.
Wat mij betreft is de belangrijkste reden om er heen te gaan het weerzien met oude collega’s, terwijl het terzijde ook interessant is om te vernemen wat er heden ten dage gebeurt binnen Capgemini Consulting. Ik heb genoten van de bijeenkomst en hoop van harte, dat Cap dit gebeuren blijft faciliteren. Hoewel ik vermoed, dat het verwachtingspatroon van Cap niet geheel realistisch is. Uitgesproken worden namelijk drie verwachtingen: Op de eerste plaats dat vanuit dit netwerk interessante leads volgen voor Cap. Op de tweede plaats dat het netwerk Cap aan nieuwe medewerkers kan helpen. En tenslotte dat wellicht alumni besluiten om terug te keren naar Cap. Hopelijk gaat niet een of andere instrumentele manager op korte termijn deze effecten meten, want dan zou de uitkomst wel eens teleurstellend kunnen zijn. Zo direct werkt het namelijk volgens mij niet. Veel meer moet je denken aan indirecte effecten zoals goodwill en pleitbezorging.
Hoe zie ik die goodwill in de praktijk functioneren? Grote spelers in een markt (zoals IBM en Cap) worden door diverse stakeholders op een bepaalde manier gezien:
- Iedereen kent ze en daarom heeft iedereen ook wel een mening, al dan niet gebaseerd op concrete ervaringen.
- Maar ik zie vaak personen, die spelers als Cap en IBM bestrijden om redenen die ik nog beschrijf.
- En er zijn ‘pleitbezorgers’, personen die geneigd zijn om deze spelers bij voorbaat krediet te geven.
Ik noemde expres Cap en IBM, omdat die allebei deze emoties oproepen. Beide zijn spelers van het eerste uur. Hoewel de markt de afgelopen 40 jaar enorm gegroeid is, met veel nieuwe spelers en veel verdwenen spelers, zijn Cap en IBM doorgeëvolueerd met de ontwikkeling van hun markten. Veel mensen in de ‘rank and file’ van organisaties in bedrijfsleven en overheid hebben dus wel ervaringen met deze spelers.
De tegenstanders hebben globaal gesproken twee beweegredenen; ze geloven in de allernieuwste (vaak ‘unproven’) technologie en kiezen daarom voor andere leveranciers dan de grote. Maar bij de tegenstanders vind je ook de middelgrote aanbieders, die de grootmachten als bedreigend zien en daarom altijd hun zwakkere punten benadrukken; vaak kunnen ze door goede persoonlijke relaties bij betreffende klanten veel invloed ontwikkelen.
De voorstanders en pleitbezorgers zijn personen, die vooral de degelijkheid van Cap waarderen; ze zien wel de traagheid en bureaucratie, maar weten dat Cap de potentie heeft om diep te gaan en het gewenste resultaat te realiseren. Deze pleitbezorgers zijn zowel interne functionarissen van het bedrijf als externe interimmers, die er actief zijn. Deze personen zijn belangrijk voor Cap, want ik schat in, dat Cap zelf zijn ingangen minder heeft bij de businesskant van de klantorganisatie. Volgens mij is een Alumni Netwerk vooral belangrijk voor ontwikkelen en consolideren van deze ‘pleitbezorging’.
Hoe dan ook hoop ik, dat de toekomst nog regelmatig bijeenkomsten als deze zal brengen.
Het positieve gevoel is gestoeld op een aantal ervaringen: Ambitieuze en kundige collega’s; Veel geleerd over materie, commercie, relatiemanagement en opdrachtmanagement; Gewaardeerde persoonlijke relaties ook.
Die positieve ervaringen koester je en je merkt, dat het absoluut niet vanzelfsprekend is, dat je die elders weer terugvindt. Integendeel!
Er was een bijeenkomst op donderdag 13 maart 2008 op Kasteel De Hooge Vuursche in Baarn. De website gaf aan, dat er zo’n 450 suspects waren opgespoord waarvan er 100 zich ook hadden opgegeven. Mijns inziens best een hoge respons.
Wat mij betreft is de belangrijkste reden om er heen te gaan het weerzien met oude collega’s, terwijl het terzijde ook interessant is om te vernemen wat er heden ten dage gebeurt binnen Capgemini Consulting. Ik heb genoten van de bijeenkomst en hoop van harte, dat Cap dit gebeuren blijft faciliteren. Hoewel ik vermoed, dat het verwachtingspatroon van Cap niet geheel realistisch is. Uitgesproken worden namelijk drie verwachtingen: Op de eerste plaats dat vanuit dit netwerk interessante leads volgen voor Cap. Op de tweede plaats dat het netwerk Cap aan nieuwe medewerkers kan helpen. En tenslotte dat wellicht alumni besluiten om terug te keren naar Cap. Hopelijk gaat niet een of andere instrumentele manager op korte termijn deze effecten meten, want dan zou de uitkomst wel eens teleurstellend kunnen zijn. Zo direct werkt het namelijk volgens mij niet. Veel meer moet je denken aan indirecte effecten zoals goodwill en pleitbezorging.
Hoe zie ik die goodwill in de praktijk functioneren? Grote spelers in een markt (zoals IBM en Cap) worden door diverse stakeholders op een bepaalde manier gezien:
- Iedereen kent ze en daarom heeft iedereen ook wel een mening, al dan niet gebaseerd op concrete ervaringen.
- Maar ik zie vaak personen, die spelers als Cap en IBM bestrijden om redenen die ik nog beschrijf.
- En er zijn ‘pleitbezorgers’, personen die geneigd zijn om deze spelers bij voorbaat krediet te geven.
Ik noemde expres Cap en IBM, omdat die allebei deze emoties oproepen. Beide zijn spelers van het eerste uur. Hoewel de markt de afgelopen 40 jaar enorm gegroeid is, met veel nieuwe spelers en veel verdwenen spelers, zijn Cap en IBM doorgeëvolueerd met de ontwikkeling van hun markten. Veel mensen in de ‘rank and file’ van organisaties in bedrijfsleven en overheid hebben dus wel ervaringen met deze spelers.
De tegenstanders hebben globaal gesproken twee beweegredenen; ze geloven in de allernieuwste (vaak ‘unproven’) technologie en kiezen daarom voor andere leveranciers dan de grote. Maar bij de tegenstanders vind je ook de middelgrote aanbieders, die de grootmachten als bedreigend zien en daarom altijd hun zwakkere punten benadrukken; vaak kunnen ze door goede persoonlijke relaties bij betreffende klanten veel invloed ontwikkelen.
De voorstanders en pleitbezorgers zijn personen, die vooral de degelijkheid van Cap waarderen; ze zien wel de traagheid en bureaucratie, maar weten dat Cap de potentie heeft om diep te gaan en het gewenste resultaat te realiseren. Deze pleitbezorgers zijn zowel interne functionarissen van het bedrijf als externe interimmers, die er actief zijn. Deze personen zijn belangrijk voor Cap, want ik schat in, dat Cap zelf zijn ingangen minder heeft bij de businesskant van de klantorganisatie. Volgens mij is een Alumni Netwerk vooral belangrijk voor ontwikkelen en consolideren van deze ‘pleitbezorging’.
Hoe dan ook hoop ik, dat de toekomst nog regelmatig bijeenkomsten als deze zal brengen.
Subscribe to:
Posts (Atom)
