Op 20 november was ik een dagje uit met de Polisadministratie van UWV. Een vijftigtal medewerkers togen Amsterdam in: 30 medewerkers van Polisbeheer, 10 stafmedewerkers, plus 10 collega's van management en secretariaat. Groepen die niet dagelijks met elkaar van doen hebben, maar die toch tot een saamhorige afdeling moeten worden gesmeed. Waarom? Omdat bedrijfsafdelingen de bouwstenen zijn van een bedrijf, zoals het gezin de bouwsteen is van de samenleving.
De groep verzamelde zich in het Beurscafé van de oude statige Beurs van Berlage. Stemmige ruimten, mooie bakstenen muren, gewelven, stenen trappen en een ruime zit. Ik stel me zo voor, dat vroeger het beurspersoneel hier uitrustte. Tegenwoordig is die beursactiviteit verdwenen. De Amsterdamse beurs is een pion in de driehoek met Parijs en Brussel en het grootste deel van de handel loopt via schermenhandel en niet meer via luid schreeuwende hoekmannen. Vanaf dit beurscafé begon de stadswandeling onder begeleiding van in stijl opgedirkte gidsen. Persoonlijk geniet ik van zo’n wandeling en herinner mij van vroeger vergelijkbare wandelingen in Leiden en Groningen. Je hoort veel van een gids en staat stil bij plekken, waar je anders langs zou razen of zelfs nooit zou komen. Eigenlijk is Amsterdam nog relatief jong (vanaf het jaar 1200) en was door het Mirakel van Amsterdam tot mijn verbazing heel lang een religieus centrum en een bedevaartcentrum. Vlakbij een straat genaamd ‘Gebed zonder end’ stonden ooit maar liefst 5 nonnenkloosters.
Vervolgens hadden we in een rondvaartboort de lunch en maakten het gebruikelijke rondje langs de grachten, het IJ en de Amstel. Ik kan mij voorstellen, dat zo’n tocht voor Amerikaanse toeristen unieke uitzichten biedt en wellicht geldt dat straks ook voor de toeristen uit de snel in rijkdom groeiende Aziatische landen. De rondvaartboot zette ons af bij een kookstudio in het midden van de Jordaan. Gezamenlijk koken is een van de laatste hypes in teambuilding en het werkt ook heel goed. Het was kortom een geslaagde dag voor het ontwikkelen en onderhouden van relaties tussen collega’s die elkaar hard nodig hebben, nu en in de toekomst.
Saturday, November 24, 2007
Saturday, November 17, 2007
Overlegstructuren: bemind en gehaat
Als je ooit binnen een organisatie managementverantwoordelijkheid hebt gehad, dan herken je de volgende opmerkingen m.b.t. overlegstructuren:
= De koers van het bedrijf is mij niet duidelijk en er zijn ook geen initiatieven om mij dat duidelijk te maken. Ik heb behoefte aan communicatie en overleg.
= Vragen, opmerkingen en suggesties over het reilen en zeilen van het bedrijf kan ik niet kwijt.
= Ik constateer dat de communicatie met andere functies in het bedrijf tekort schiet.
= Binnen mijn eigen organisatie-eenheid is er onvoldoende communicatie met management en collega’s.
Daaruit spreekt duidelijk de behoefte aan meer en betere communicatie; overlegvormen spelen daarbij ongetwijfeld een rol.
Maar soms wil men ook overleggen elimineren:
= Mijn agenda zit helemaal dichtgeplakt met vergaderingen. Tijdverspilling.
= Ik kom in verschillende vergaderingen steeds dezelfde mensen tegen. Kan dat niet worden ingedikt?
= De vergaderingen duren te lang en ik hoor niks nieuws.
= Ondanks de vergaderingen is er geen duidelijke besluitvorming en worden afgesproken acties niet adequaat uitgevoerd.
Onvrede over de tijdrovendheid en ondoelmatigheid van vergaderingen wordt vaak gehoord.
In mijn ervaring moet je moeite doen om de middenweg te vinden en te behouden. Ooit deed ik met een team een breed onderzoek naar de overlegcultuur bij AMEV Verzekeringen en een paar waarnemingen blijven mij bij.
Bij het startpunt bestonden er dus de hierboven genoemde negatieve en positieve triggers. Ik herinner mij, dat deelnemers sterk vanuit hun eigen behoefte redeneerden. Persoon A wilde een volgens hem tijdrovend overleg elimineren, dat juist voor persoon B moest blijven. Voor het betreffende overleg ondervond A de negatieve effecten uit het tweede rijtje hierboven en telden voor B de triggers uit het eerste rijtje.
Het gaan om geven en nemen. Wellicht zul je soms meer moeten geven, namelijk:
= Je kostbare tijd beschikbaar stellen.
= Informatie toelichten, die voor jezelf allang vanzelfsprekend was.
= Aanhoren van problemen die je tot dan toe weinig interesseerden.
Geven dus, maar uiteindelijk zul je er weldegelijk de vruchten van plukken. Stephen Covey (zie mijn posting van 5 november) noemt dit een High Trust Culture.
Ik schrijf deze inleiding, omdat ik binnenkort betrokken zal zijn bij een 24-uurs bijeenkomst waar twee grote organisaties praten over hun samenwerkingsstructuur.
Zij hebben intussen ervaring met het op gang brengen van de samenwerking en tot op heden liep dat stroef. Onlangs was ik betrokken bij een zogenaamde ‘leercirkel’, waar de ervaringen werden gedeeld over overlegvormen. Daaruit kwam een specifieke variant voort van de bovengenoemde twee rijtjes, met zowel een pluskant als een minuskant:
+ + We hebben grote behoefte aan overleg met de andere organisatie, de ketenpartner.
+ + Dat geldt voor de bespreking van operationele problemen.
+ + Maar ook voor het afspreken en bewaken van gezamenlijke kwaliteitsnormen.
Maar,
-- De uitvoerende overlegvormen zijn onvoldoende verbonden met besluitvormende niveaus van de bedrijven. Heeft het dan wel zin om ze te continueren?
-- We zijn bang, dat keuzen gemaakt op operationeel niveau als een boemerang terug zullen slaan.
-- Op operationeel niveau wordt onvoldoende regie ervaren over het ketenproces. Beide organisaties denken over hun eigen besognes, maar de gemeenschappelijke verantwoordelijkheden voor de keten blijven onduidelijk.
Wordt vervolgd.
= De koers van het bedrijf is mij niet duidelijk en er zijn ook geen initiatieven om mij dat duidelijk te maken. Ik heb behoefte aan communicatie en overleg.
= Vragen, opmerkingen en suggesties over het reilen en zeilen van het bedrijf kan ik niet kwijt.
= Ik constateer dat de communicatie met andere functies in het bedrijf tekort schiet.
= Binnen mijn eigen organisatie-eenheid is er onvoldoende communicatie met management en collega’s.
Daaruit spreekt duidelijk de behoefte aan meer en betere communicatie; overlegvormen spelen daarbij ongetwijfeld een rol.
Maar soms wil men ook overleggen elimineren:
= Mijn agenda zit helemaal dichtgeplakt met vergaderingen. Tijdverspilling.
= Ik kom in verschillende vergaderingen steeds dezelfde mensen tegen. Kan dat niet worden ingedikt?
= De vergaderingen duren te lang en ik hoor niks nieuws.
= Ondanks de vergaderingen is er geen duidelijke besluitvorming en worden afgesproken acties niet adequaat uitgevoerd.
Onvrede over de tijdrovendheid en ondoelmatigheid van vergaderingen wordt vaak gehoord.
In mijn ervaring moet je moeite doen om de middenweg te vinden en te behouden. Ooit deed ik met een team een breed onderzoek naar de overlegcultuur bij AMEV Verzekeringen en een paar waarnemingen blijven mij bij.
Bij het startpunt bestonden er dus de hierboven genoemde negatieve en positieve triggers. Ik herinner mij, dat deelnemers sterk vanuit hun eigen behoefte redeneerden. Persoon A wilde een volgens hem tijdrovend overleg elimineren, dat juist voor persoon B moest blijven. Voor het betreffende overleg ondervond A de negatieve effecten uit het tweede rijtje hierboven en telden voor B de triggers uit het eerste rijtje.
Het gaan om geven en nemen. Wellicht zul je soms meer moeten geven, namelijk:
= Je kostbare tijd beschikbaar stellen.
= Informatie toelichten, die voor jezelf allang vanzelfsprekend was.
= Aanhoren van problemen die je tot dan toe weinig interesseerden.
Geven dus, maar uiteindelijk zul je er weldegelijk de vruchten van plukken. Stephen Covey (zie mijn posting van 5 november) noemt dit een High Trust Culture.
Ik schrijf deze inleiding, omdat ik binnenkort betrokken zal zijn bij een 24-uurs bijeenkomst waar twee grote organisaties praten over hun samenwerkingsstructuur.
Zij hebben intussen ervaring met het op gang brengen van de samenwerking en tot op heden liep dat stroef. Onlangs was ik betrokken bij een zogenaamde ‘leercirkel’, waar de ervaringen werden gedeeld over overlegvormen. Daaruit kwam een specifieke variant voort van de bovengenoemde twee rijtjes, met zowel een pluskant als een minuskant:
+ + We hebben grote behoefte aan overleg met de andere organisatie, de ketenpartner.
+ + Dat geldt voor de bespreking van operationele problemen.
+ + Maar ook voor het afspreken en bewaken van gezamenlijke kwaliteitsnormen.
Maar,
-- De uitvoerende overlegvormen zijn onvoldoende verbonden met besluitvormende niveaus van de bedrijven. Heeft het dan wel zin om ze te continueren?
-- We zijn bang, dat keuzen gemaakt op operationeel niveau als een boemerang terug zullen slaan.
-- Op operationeel niveau wordt onvoldoende regie ervaren over het ketenproces. Beide organisaties denken over hun eigen besognes, maar de gemeenschappelijke verantwoordelijkheden voor de keten blijven onduidelijk.
Wordt vervolgd.
Monday, November 5, 2007
Dr Stephen Covey on leadership
Op 11 oktober 2007 sprak Stephen Covey in de Philharmonie te Haarlem. Eerlijk gezegd zei de naam Covey mij niets, toen ik werd uitgenodigd voor deze dag. Maar na een google-search merkte ik, dat hij gezien wordt als een leidende managementdeskundige. Mijn onbekendheid daarmee wijt ik aan het feit, dat ik weliswaar tussen 1987 en 1993 als Hoofd Organisatie van AMEV Verzekeringen mij intensief oriënteerde op management- en kwaliteitsdenkers, maar daarna bijna niet meer. In ieder geval was hij in dié tijd niet zo bekend als Mintzberg, Senge, Drucker, Nolan, Deming, Juran e.a.
Ik heb gezocht of bepaalde theorieën specifiek aan hem verbonden zijn. Dat is niet zo. Hij verwoordt op een consequente en logische manier algemene managementprincipes, zoals ook Peter Drucker dat zijn hele leven lang gedaan heeft. En daar is niks mee, zo stelt Rudy Kor van Twijnstra Gudde in zijn weblog vast. Eén van die principes heeft mij altijd aangesproken: Urgente zaken zijn niet belangrijk. Belangrijke zaken zijn niet urgent.
Uiteraard moet je soms urgente zaken uitvoeren (een brand blussen), maar sommige bedrijfsculturen zijn zó gericht op zogenaamde urgente zaken, dat ze eigenlijk nooit bezig zijn met belángrijke zaken. (Ik schrijf ‘zogenaamde’ urgente zaken, omdat ik bijvoorbeeld denk aan de stress om te voldoen aan allerlei interne richtlijnen en rapportageverplichtingen met strakke tijdslimieten.)
Covey begint de dag met de beschrijving van vier chronische problemen, die veel ondernemingen slecht laten functioneren:
Gezamenlijke visie en doelstellingen zijn niet duidelijk. Een video demonstreert dit met prachtige beelden van kinderen, die kluitjesvoetbal spelen en in de verkeerde goal scoren…
Het uitvoeren van urgénte activiteiten slokt 60% tot 80% van de tijd op van managers en medewerkers. Aan belángrijke zaken komen ze niet toe. ‘Daar is geen tijd voor’. (Bij ondernemingen die de Deming Prize hebben gewonnen is het tegenovergestelde overigens het geval.)
Veel tijd wordt besteed aan het bestrijden van andere afdelingen, het wijzen naar anderen en negatieve politieke gevechten. (Covey noemt dat een ‘Low trust’-cultuur.)
‘Profound disempowerment.’ Het delegeren van bevoegdheden naar uitvoerders is niet aan de orde. Kennis en vaardigheden van uitvoerende specialisten worden niet erkend, laat staan gewaardeerd en ingezet.
In het verloop van de dag behandelt hij daarna wat de oorzaken zijn van deze chronische problemen en welke oplossingen ervoor zijn. Het voert te ver om dat hier te verslaan, maar op internet vind je richtingen bij de ‘7 habits of highly effective people’.
Ik heb ruim 10 jaar geleden andere guru’s horen spreken: Mintzberg, Senge, Nolan, Quinn Mills en Tom Peters. Nu ik Covey heb meegemaakt, realiseer ik mij, dat al deze mannen in de loop van de congresdag steeds dringender de ‘softe’ boodschap benadrukken: Uiteindelijk zijn motivatie, vaardigheden en inzet van mensen bepalend voor het succes van een onderneming. Wij allen zien elke dag weer hoe moeilijk het is om die factoren te combineren met de instrumentele benadering van modellen, schablonen, planning en controle.
Covey is een sympathieke en charismatische man om mee te maken. Een man van 75 jaar met een zachte stem die door zijn boodschap indruk maakt. Hijzelf benadrukt, dat leiderschap niet wordt bepaald door hierarchische positie en uiterlijk vertoon, maar door moreel gezag (moral authority). Hij noemt als voorbeelden Gandhi en Nelson Mandela. Beiden werden grote leiders zonder dat ze een formele positie hadden. Nelson Mandela was zo groot, dat hij zich verzoende met president De Klerk, omdat hij begreep, dat zij beiden slachtoffer waren van het systeem. Het is beslist de moeite waard om een dag met Covey te bezoeken of om via internet kennis te maken met zijn boodschap.
Ik heb gezocht of bepaalde theorieën specifiek aan hem verbonden zijn. Dat is niet zo. Hij verwoordt op een consequente en logische manier algemene managementprincipes, zoals ook Peter Drucker dat zijn hele leven lang gedaan heeft. En daar is niks mee, zo stelt Rudy Kor van Twijnstra Gudde in zijn weblog vast. Eén van die principes heeft mij altijd aangesproken: Urgente zaken zijn niet belangrijk. Belangrijke zaken zijn niet urgent.
Uiteraard moet je soms urgente zaken uitvoeren (een brand blussen), maar sommige bedrijfsculturen zijn zó gericht op zogenaamde urgente zaken, dat ze eigenlijk nooit bezig zijn met belángrijke zaken. (Ik schrijf ‘zogenaamde’ urgente zaken, omdat ik bijvoorbeeld denk aan de stress om te voldoen aan allerlei interne richtlijnen en rapportageverplichtingen met strakke tijdslimieten.)
Covey begint de dag met de beschrijving van vier chronische problemen, die veel ondernemingen slecht laten functioneren:
Gezamenlijke visie en doelstellingen zijn niet duidelijk. Een video demonstreert dit met prachtige beelden van kinderen, die kluitjesvoetbal spelen en in de verkeerde goal scoren…
Het uitvoeren van urgénte activiteiten slokt 60% tot 80% van de tijd op van managers en medewerkers. Aan belángrijke zaken komen ze niet toe. ‘Daar is geen tijd voor’. (Bij ondernemingen die de Deming Prize hebben gewonnen is het tegenovergestelde overigens het geval.)
Veel tijd wordt besteed aan het bestrijden van andere afdelingen, het wijzen naar anderen en negatieve politieke gevechten. (Covey noemt dat een ‘Low trust’-cultuur.)
‘Profound disempowerment.’ Het delegeren van bevoegdheden naar uitvoerders is niet aan de orde. Kennis en vaardigheden van uitvoerende specialisten worden niet erkend, laat staan gewaardeerd en ingezet.
In het verloop van de dag behandelt hij daarna wat de oorzaken zijn van deze chronische problemen en welke oplossingen ervoor zijn. Het voert te ver om dat hier te verslaan, maar op internet vind je richtingen bij de ‘7 habits of highly effective people’.
Ik heb ruim 10 jaar geleden andere guru’s horen spreken: Mintzberg, Senge, Nolan, Quinn Mills en Tom Peters. Nu ik Covey heb meegemaakt, realiseer ik mij, dat al deze mannen in de loop van de congresdag steeds dringender de ‘softe’ boodschap benadrukken: Uiteindelijk zijn motivatie, vaardigheden en inzet van mensen bepalend voor het succes van een onderneming. Wij allen zien elke dag weer hoe moeilijk het is om die factoren te combineren met de instrumentele benadering van modellen, schablonen, planning en controle.
Covey is een sympathieke en charismatische man om mee te maken. Een man van 75 jaar met een zachte stem die door zijn boodschap indruk maakt. Hijzelf benadrukt, dat leiderschap niet wordt bepaald door hierarchische positie en uiterlijk vertoon, maar door moreel gezag (moral authority). Hij noemt als voorbeelden Gandhi en Nelson Mandela. Beiden werden grote leiders zonder dat ze een formele positie hadden. Nelson Mandela was zo groot, dat hij zich verzoende met president De Klerk, omdat hij begreep, dat zij beiden slachtoffer waren van het systeem. Het is beslist de moeite waard om een dag met Covey te bezoeken of om via internet kennis te maken met zijn boodschap.
Monday, October 29, 2007
“Intensieve menshouderij”.
Het Bedrijfsinformatiecentrum (BIC) van UWV organiseerde op 4 oktober j.l. een bijeenkomst waar Jaap Peters sprak. Bijeenkomsten als deze organiseert BIC samen met het Centrum voor Werk en Inkomen CWI. Van te voren stuurde BIC een deelnemerslijst met 97 namen en een bloemlezing van 16 boeken die bij BIC over het onderwerp beschikbaar zijn. In de uitnodiging werd geschreven: “Organisaties worden steeds vaker bestierd door managers die zich richten op controle, beheersbaarheid en produktie. Aandacht voor vakmanschap verdwijnt en medewerkers krijgen het gevoel te worden uitgemolken en afgedankt.”
Een herkenbare stelling. Dat managers zich richten op controle, beheersbaarheid en produktie lijkt me geen probleem. Maar wel, dat ze acteren zonder kennis van de klanten, competenties en produkten van het bedrijf in kwestie. En dus op die manier met hun oppervlakkige korte termijn beslissingen de ontplooiing van vakmanschap in de uitvoering frustreren. Het Onderwijs en de Zorg zijn sectoren die zo regelmatig in de pers komen. Al jaren geleden introduceerde Henry Mintzberg het begrip ‘thin management’, dat ik zelf nooit ben vergeten en af en toe kan gebruiken om bedrijfssituaties te begrijpen.
Jaap Peters van Overmars Organisatie Adviseurs bleek een boeiende spreker te zijn, die zijn verhaal illustreert met weldoordachte metaforen. Bijvoorbeeld door in het Gemengde Boerenbedrijf te tonen hoe verschillende bedrijfsprocessen (landbouw, vee) vakkundig complementair worden uitgevoerd. Veel minder gebalanceerd is de intensieve veehouderij van varkens en kalveren. De vergelijking zet Jaap Peters in zijn boek ‘Intensieve menshouderij’ door naar hedendaagse bedrijven. Heel veel tijd nam hij daarna door uit te leggen hoe American Football functioneert, waarbij hij zelf gemaakte fotoos gebruikte van wedstrijden van de Amsterdam Admirals. Enkele kenmerken zijn typerend voor de ‘managementstijl’ bij deze wedstrijden:
Alleen de coach is creatief. Vanaf een hoge positie in het stadion geeft hij via een oortelefoon instructie aan de aanvoerder in het veld.
Een speler heeft een zeer beperkte taak. Bijvoorbeeld om tegenstander nummer 12 het lopen te beletten. Of om met de bal 4 meter terreinwinst te boeken. (Op een bepaalde foto kijkt geen enkele speler naar de bal, gefixeerd als hij is op zijn deeltaak.)
Per situatie komen andere gespecialiseerde formaties in het veld. Een aanvalslijn in de voorwaartse situatie, een verdedigingslijn als je wordt teruggedrukt. Deze deelformaties hebben eigen doelen en kennen wellicht niet het gezamenlijke doel.
Er zijn nog meer kenmerken, die aangeven, dat het individu en diens initiatief volledig ondergeschikt zijn aan de (in een procedureboek beschreven) acties. Het is inderdaad typerend, dat deze sport in Amerika zo groot is geworden. Gelukkig zie je daar ook nog de grote sporten baseball en (nog sterker) mijn eigen passie golf, waarin individuele klasse (fysiek, technisch en mentaal) doorslaggevend is voor het wedstrijdverloop. Vakmanschap dus.
Jaap Peters geeft niet alleen aan, wat de zwakten zijn van de instrumentele managementbenadering; hij geeft ook voorbeelden van hoe het anders kan. Bijvoorbeeld door in een filmpje te tonen hoe een emergente strategie ontstaat. (Het begrip ‘emergent strategies’ i.t.t. ‘deliberate strategy’ is ook door Mintzberg geïntroduceerd.) Hoewel veel strategische voornemens in de studeerkamer en op papier zijn voorbereid, ontstaan (‘emergent’) vaak beslissende strategische varianten in de bedrijfspraktijk. En dat kan alleen maar omdat competente, empowered vaklieden deze initiatieven nemen vanuit hun vakkundige beoordeling van situaties. Hetgeen weer bevestigt, wat de rode lijn is in de stellingname van Jaap Peters.
Tijdens de workshop legde Jaap Peters drie casebeschrijvingen met een vraagstelling voor, waarbij hij het goede antwoord uit de zaal beloonde met het boekje ‘Slow Management’. Zelf won ik zo’n boekje, omdat ik in een casebeschrijving ‘Lokale Rabobank versus ABN Amro filiaal’ kon antwoorden, dat de lokale Rabobank slagvaardig opereert, omdat het een ‘gemengd bedrijf’ is. (Conform de eerder aangehaalde metafoor van Jaap Peters.) Tijdens mijn vakantie ben ik eens in dat boekje Slow Management gedoken en merkte, dat het voor geïnteresseerden een boeiend spectrum van auteurs opent. Dan wordt ook duidelijk, dat de Slow-beweging is begonnen in Italië met Slow Food, als tegenhanger van Fast Food. Er is tíjd nodig (en vakmanschap) om goed voedsel te kweken en te bereiden….
Dezelfde principes gelden voor Slow Journalism, Slow Urbanism en Slow Management.
Een herkenbare stelling. Dat managers zich richten op controle, beheersbaarheid en produktie lijkt me geen probleem. Maar wel, dat ze acteren zonder kennis van de klanten, competenties en produkten van het bedrijf in kwestie. En dus op die manier met hun oppervlakkige korte termijn beslissingen de ontplooiing van vakmanschap in de uitvoering frustreren. Het Onderwijs en de Zorg zijn sectoren die zo regelmatig in de pers komen. Al jaren geleden introduceerde Henry Mintzberg het begrip ‘thin management’, dat ik zelf nooit ben vergeten en af en toe kan gebruiken om bedrijfssituaties te begrijpen.
Jaap Peters van Overmars Organisatie Adviseurs bleek een boeiende spreker te zijn, die zijn verhaal illustreert met weldoordachte metaforen. Bijvoorbeeld door in het Gemengde Boerenbedrijf te tonen hoe verschillende bedrijfsprocessen (landbouw, vee) vakkundig complementair worden uitgevoerd. Veel minder gebalanceerd is de intensieve veehouderij van varkens en kalveren. De vergelijking zet Jaap Peters in zijn boek ‘Intensieve menshouderij’ door naar hedendaagse bedrijven. Heel veel tijd nam hij daarna door uit te leggen hoe American Football functioneert, waarbij hij zelf gemaakte fotoos gebruikte van wedstrijden van de Amsterdam Admirals. Enkele kenmerken zijn typerend voor de ‘managementstijl’ bij deze wedstrijden:
Alleen de coach is creatief. Vanaf een hoge positie in het stadion geeft hij via een oortelefoon instructie aan de aanvoerder in het veld.
Een speler heeft een zeer beperkte taak. Bijvoorbeeld om tegenstander nummer 12 het lopen te beletten. Of om met de bal 4 meter terreinwinst te boeken. (Op een bepaalde foto kijkt geen enkele speler naar de bal, gefixeerd als hij is op zijn deeltaak.)
Per situatie komen andere gespecialiseerde formaties in het veld. Een aanvalslijn in de voorwaartse situatie, een verdedigingslijn als je wordt teruggedrukt. Deze deelformaties hebben eigen doelen en kennen wellicht niet het gezamenlijke doel.
Er zijn nog meer kenmerken, die aangeven, dat het individu en diens initiatief volledig ondergeschikt zijn aan de (in een procedureboek beschreven) acties. Het is inderdaad typerend, dat deze sport in Amerika zo groot is geworden. Gelukkig zie je daar ook nog de grote sporten baseball en (nog sterker) mijn eigen passie golf, waarin individuele klasse (fysiek, technisch en mentaal) doorslaggevend is voor het wedstrijdverloop. Vakmanschap dus.
Jaap Peters geeft niet alleen aan, wat de zwakten zijn van de instrumentele managementbenadering; hij geeft ook voorbeelden van hoe het anders kan. Bijvoorbeeld door in een filmpje te tonen hoe een emergente strategie ontstaat. (Het begrip ‘emergent strategies’ i.t.t. ‘deliberate strategy’ is ook door Mintzberg geïntroduceerd.) Hoewel veel strategische voornemens in de studeerkamer en op papier zijn voorbereid, ontstaan (‘emergent’) vaak beslissende strategische varianten in de bedrijfspraktijk. En dat kan alleen maar omdat competente, empowered vaklieden deze initiatieven nemen vanuit hun vakkundige beoordeling van situaties. Hetgeen weer bevestigt, wat de rode lijn is in de stellingname van Jaap Peters.
Tijdens de workshop legde Jaap Peters drie casebeschrijvingen met een vraagstelling voor, waarbij hij het goede antwoord uit de zaal beloonde met het boekje ‘Slow Management’. Zelf won ik zo’n boekje, omdat ik in een casebeschrijving ‘Lokale Rabobank versus ABN Amro filiaal’ kon antwoorden, dat de lokale Rabobank slagvaardig opereert, omdat het een ‘gemengd bedrijf’ is. (Conform de eerder aangehaalde metafoor van Jaap Peters.) Tijdens mijn vakantie ben ik eens in dat boekje Slow Management gedoken en merkte, dat het voor geïnteresseerden een boeiend spectrum van auteurs opent. Dan wordt ook duidelijk, dat de Slow-beweging is begonnen in Italië met Slow Food, als tegenhanger van Fast Food. Er is tíjd nodig (en vakmanschap) om goed voedsel te kweken en te bereiden….
Dezelfde principes gelden voor Slow Journalism, Slow Urbanism en Slow Management.
Subscribe to:
Posts (Atom)
