Op 11 oktober 2007 sprak Stephen Covey in de Philharmonie te Haarlem. Eerlijk gezegd zei de naam Covey mij niets, toen ik werd uitgenodigd voor deze dag. Maar na een google-search merkte ik, dat hij gezien wordt als een leidende managementdeskundige. Mijn onbekendheid daarmee wijt ik aan het feit, dat ik weliswaar tussen 1987 en 1993 als Hoofd Organisatie van AMEV Verzekeringen mij intensief oriënteerde op management- en kwaliteitsdenkers, maar daarna bijna niet meer. In ieder geval was hij in dié tijd niet zo bekend als Mintzberg, Senge, Drucker, Nolan, Deming, Juran e.a.
Ik heb gezocht of bepaalde theorieën specifiek aan hem verbonden zijn. Dat is niet zo. Hij verwoordt op een consequente en logische manier algemene managementprincipes, zoals ook Peter Drucker dat zijn hele leven lang gedaan heeft. En daar is niks mee, zo stelt Rudy Kor van Twijnstra Gudde in zijn weblog vast. Eén van die principes heeft mij altijd aangesproken: Urgente zaken zijn niet belangrijk. Belangrijke zaken zijn niet urgent.
Uiteraard moet je soms urgente zaken uitvoeren (een brand blussen), maar sommige bedrijfsculturen zijn zó gericht op zogenaamde urgente zaken, dat ze eigenlijk nooit bezig zijn met belángrijke zaken. (Ik schrijf ‘zogenaamde’ urgente zaken, omdat ik bijvoorbeeld denk aan de stress om te voldoen aan allerlei interne richtlijnen en rapportageverplichtingen met strakke tijdslimieten.)
Covey begint de dag met de beschrijving van vier chronische problemen, die veel ondernemingen slecht laten functioneren:
Gezamenlijke visie en doelstellingen zijn niet duidelijk. Een video demonstreert dit met prachtige beelden van kinderen, die kluitjesvoetbal spelen en in de verkeerde goal scoren…
Het uitvoeren van urgénte activiteiten slokt 60% tot 80% van de tijd op van managers en medewerkers. Aan belángrijke zaken komen ze niet toe. ‘Daar is geen tijd voor’. (Bij ondernemingen die de Deming Prize hebben gewonnen is het tegenovergestelde overigens het geval.)
Veel tijd wordt besteed aan het bestrijden van andere afdelingen, het wijzen naar anderen en negatieve politieke gevechten. (Covey noemt dat een ‘Low trust’-cultuur.)
‘Profound disempowerment.’ Het delegeren van bevoegdheden naar uitvoerders is niet aan de orde. Kennis en vaardigheden van uitvoerende specialisten worden niet erkend, laat staan gewaardeerd en ingezet.
In het verloop van de dag behandelt hij daarna wat de oorzaken zijn van deze chronische problemen en welke oplossingen ervoor zijn. Het voert te ver om dat hier te verslaan, maar op internet vind je richtingen bij de ‘7 habits of highly effective people’.
Ik heb ruim 10 jaar geleden andere guru’s horen spreken: Mintzberg, Senge, Nolan, Quinn Mills en Tom Peters. Nu ik Covey heb meegemaakt, realiseer ik mij, dat al deze mannen in de loop van de congresdag steeds dringender de ‘softe’ boodschap benadrukken: Uiteindelijk zijn motivatie, vaardigheden en inzet van mensen bepalend voor het succes van een onderneming. Wij allen zien elke dag weer hoe moeilijk het is om die factoren te combineren met de instrumentele benadering van modellen, schablonen, planning en controle.
Covey is een sympathieke en charismatische man om mee te maken. Een man van 75 jaar met een zachte stem die door zijn boodschap indruk maakt. Hijzelf benadrukt, dat leiderschap niet wordt bepaald door hierarchische positie en uiterlijk vertoon, maar door moreel gezag (moral authority). Hij noemt als voorbeelden Gandhi en Nelson Mandela. Beiden werden grote leiders zonder dat ze een formele positie hadden. Nelson Mandela was zo groot, dat hij zich verzoende met president De Klerk, omdat hij begreep, dat zij beiden slachtoffer waren van het systeem. Het is beslist de moeite waard om een dag met Covey te bezoeken of om via internet kennis te maken met zijn boodschap.
Monday, November 5, 2007
Monday, October 29, 2007
“Intensieve menshouderij”.
Het Bedrijfsinformatiecentrum (BIC) van UWV organiseerde op 4 oktober j.l. een bijeenkomst waar Jaap Peters sprak. Bijeenkomsten als deze organiseert BIC samen met het Centrum voor Werk en Inkomen CWI. Van te voren stuurde BIC een deelnemerslijst met 97 namen en een bloemlezing van 16 boeken die bij BIC over het onderwerp beschikbaar zijn. In de uitnodiging werd geschreven: “Organisaties worden steeds vaker bestierd door managers die zich richten op controle, beheersbaarheid en produktie. Aandacht voor vakmanschap verdwijnt en medewerkers krijgen het gevoel te worden uitgemolken en afgedankt.”
Een herkenbare stelling. Dat managers zich richten op controle, beheersbaarheid en produktie lijkt me geen probleem. Maar wel, dat ze acteren zonder kennis van de klanten, competenties en produkten van het bedrijf in kwestie. En dus op die manier met hun oppervlakkige korte termijn beslissingen de ontplooiing van vakmanschap in de uitvoering frustreren. Het Onderwijs en de Zorg zijn sectoren die zo regelmatig in de pers komen. Al jaren geleden introduceerde Henry Mintzberg het begrip ‘thin management’, dat ik zelf nooit ben vergeten en af en toe kan gebruiken om bedrijfssituaties te begrijpen.
Jaap Peters van Overmars Organisatie Adviseurs bleek een boeiende spreker te zijn, die zijn verhaal illustreert met weldoordachte metaforen. Bijvoorbeeld door in het Gemengde Boerenbedrijf te tonen hoe verschillende bedrijfsprocessen (landbouw, vee) vakkundig complementair worden uitgevoerd. Veel minder gebalanceerd is de intensieve veehouderij van varkens en kalveren. De vergelijking zet Jaap Peters in zijn boek ‘Intensieve menshouderij’ door naar hedendaagse bedrijven. Heel veel tijd nam hij daarna door uit te leggen hoe American Football functioneert, waarbij hij zelf gemaakte fotoos gebruikte van wedstrijden van de Amsterdam Admirals. Enkele kenmerken zijn typerend voor de ‘managementstijl’ bij deze wedstrijden:
Alleen de coach is creatief. Vanaf een hoge positie in het stadion geeft hij via een oortelefoon instructie aan de aanvoerder in het veld.
Een speler heeft een zeer beperkte taak. Bijvoorbeeld om tegenstander nummer 12 het lopen te beletten. Of om met de bal 4 meter terreinwinst te boeken. (Op een bepaalde foto kijkt geen enkele speler naar de bal, gefixeerd als hij is op zijn deeltaak.)
Per situatie komen andere gespecialiseerde formaties in het veld. Een aanvalslijn in de voorwaartse situatie, een verdedigingslijn als je wordt teruggedrukt. Deze deelformaties hebben eigen doelen en kennen wellicht niet het gezamenlijke doel.
Er zijn nog meer kenmerken, die aangeven, dat het individu en diens initiatief volledig ondergeschikt zijn aan de (in een procedureboek beschreven) acties. Het is inderdaad typerend, dat deze sport in Amerika zo groot is geworden. Gelukkig zie je daar ook nog de grote sporten baseball en (nog sterker) mijn eigen passie golf, waarin individuele klasse (fysiek, technisch en mentaal) doorslaggevend is voor het wedstrijdverloop. Vakmanschap dus.
Jaap Peters geeft niet alleen aan, wat de zwakten zijn van de instrumentele managementbenadering; hij geeft ook voorbeelden van hoe het anders kan. Bijvoorbeeld door in een filmpje te tonen hoe een emergente strategie ontstaat. (Het begrip ‘emergent strategies’ i.t.t. ‘deliberate strategy’ is ook door Mintzberg geïntroduceerd.) Hoewel veel strategische voornemens in de studeerkamer en op papier zijn voorbereid, ontstaan (‘emergent’) vaak beslissende strategische varianten in de bedrijfspraktijk. En dat kan alleen maar omdat competente, empowered vaklieden deze initiatieven nemen vanuit hun vakkundige beoordeling van situaties. Hetgeen weer bevestigt, wat de rode lijn is in de stellingname van Jaap Peters.
Tijdens de workshop legde Jaap Peters drie casebeschrijvingen met een vraagstelling voor, waarbij hij het goede antwoord uit de zaal beloonde met het boekje ‘Slow Management’. Zelf won ik zo’n boekje, omdat ik in een casebeschrijving ‘Lokale Rabobank versus ABN Amro filiaal’ kon antwoorden, dat de lokale Rabobank slagvaardig opereert, omdat het een ‘gemengd bedrijf’ is. (Conform de eerder aangehaalde metafoor van Jaap Peters.) Tijdens mijn vakantie ben ik eens in dat boekje Slow Management gedoken en merkte, dat het voor geïnteresseerden een boeiend spectrum van auteurs opent. Dan wordt ook duidelijk, dat de Slow-beweging is begonnen in Italië met Slow Food, als tegenhanger van Fast Food. Er is tíjd nodig (en vakmanschap) om goed voedsel te kweken en te bereiden….
Dezelfde principes gelden voor Slow Journalism, Slow Urbanism en Slow Management.
Een herkenbare stelling. Dat managers zich richten op controle, beheersbaarheid en produktie lijkt me geen probleem. Maar wel, dat ze acteren zonder kennis van de klanten, competenties en produkten van het bedrijf in kwestie. En dus op die manier met hun oppervlakkige korte termijn beslissingen de ontplooiing van vakmanschap in de uitvoering frustreren. Het Onderwijs en de Zorg zijn sectoren die zo regelmatig in de pers komen. Al jaren geleden introduceerde Henry Mintzberg het begrip ‘thin management’, dat ik zelf nooit ben vergeten en af en toe kan gebruiken om bedrijfssituaties te begrijpen.
Jaap Peters van Overmars Organisatie Adviseurs bleek een boeiende spreker te zijn, die zijn verhaal illustreert met weldoordachte metaforen. Bijvoorbeeld door in het Gemengde Boerenbedrijf te tonen hoe verschillende bedrijfsprocessen (landbouw, vee) vakkundig complementair worden uitgevoerd. Veel minder gebalanceerd is de intensieve veehouderij van varkens en kalveren. De vergelijking zet Jaap Peters in zijn boek ‘Intensieve menshouderij’ door naar hedendaagse bedrijven. Heel veel tijd nam hij daarna door uit te leggen hoe American Football functioneert, waarbij hij zelf gemaakte fotoos gebruikte van wedstrijden van de Amsterdam Admirals. Enkele kenmerken zijn typerend voor de ‘managementstijl’ bij deze wedstrijden:
Alleen de coach is creatief. Vanaf een hoge positie in het stadion geeft hij via een oortelefoon instructie aan de aanvoerder in het veld.
Een speler heeft een zeer beperkte taak. Bijvoorbeeld om tegenstander nummer 12 het lopen te beletten. Of om met de bal 4 meter terreinwinst te boeken. (Op een bepaalde foto kijkt geen enkele speler naar de bal, gefixeerd als hij is op zijn deeltaak.)
Per situatie komen andere gespecialiseerde formaties in het veld. Een aanvalslijn in de voorwaartse situatie, een verdedigingslijn als je wordt teruggedrukt. Deze deelformaties hebben eigen doelen en kennen wellicht niet het gezamenlijke doel.
Er zijn nog meer kenmerken, die aangeven, dat het individu en diens initiatief volledig ondergeschikt zijn aan de (in een procedureboek beschreven) acties. Het is inderdaad typerend, dat deze sport in Amerika zo groot is geworden. Gelukkig zie je daar ook nog de grote sporten baseball en (nog sterker) mijn eigen passie golf, waarin individuele klasse (fysiek, technisch en mentaal) doorslaggevend is voor het wedstrijdverloop. Vakmanschap dus.
Jaap Peters geeft niet alleen aan, wat de zwakten zijn van de instrumentele managementbenadering; hij geeft ook voorbeelden van hoe het anders kan. Bijvoorbeeld door in een filmpje te tonen hoe een emergente strategie ontstaat. (Het begrip ‘emergent strategies’ i.t.t. ‘deliberate strategy’ is ook door Mintzberg geïntroduceerd.) Hoewel veel strategische voornemens in de studeerkamer en op papier zijn voorbereid, ontstaan (‘emergent’) vaak beslissende strategische varianten in de bedrijfspraktijk. En dat kan alleen maar omdat competente, empowered vaklieden deze initiatieven nemen vanuit hun vakkundige beoordeling van situaties. Hetgeen weer bevestigt, wat de rode lijn is in de stellingname van Jaap Peters.
Tijdens de workshop legde Jaap Peters drie casebeschrijvingen met een vraagstelling voor, waarbij hij het goede antwoord uit de zaal beloonde met het boekje ‘Slow Management’. Zelf won ik zo’n boekje, omdat ik in een casebeschrijving ‘Lokale Rabobank versus ABN Amro filiaal’ kon antwoorden, dat de lokale Rabobank slagvaardig opereert, omdat het een ‘gemengd bedrijf’ is. (Conform de eerder aangehaalde metafoor van Jaap Peters.) Tijdens mijn vakantie ben ik eens in dat boekje Slow Management gedoken en merkte, dat het voor geïnteresseerden een boeiend spectrum van auteurs opent. Dan wordt ook duidelijk, dat de Slow-beweging is begonnen in Italië met Slow Food, als tegenhanger van Fast Food. Er is tíjd nodig (en vakmanschap) om goed voedsel te kweken en te bereiden….
Dezelfde principes gelden voor Slow Journalism, Slow Urbanism en Slow Management.
Saturday, October 13, 2007
Het verbeteren van processen (3)
Eerdere postings over dit onderwerp zijn geplaatst op 1 juli en 20 augustus.
Inspiratiebron voor deze artikelen: het seminar BPM2007 op 21 juni 2007.
Op het seminar werd een aanpak gepresenteerd voor een traject van procesverbetering. In twee opeenvolgende sessies werd de masterclass gepresenteerd door Robert van der Toorn (ING) en Jeroen de Groot (Process Express).
Een aantal zaken, die er wat mij betreft uitsprongen:
1. Hoe benoem je een proceseigenaar?
Voorgesteld wordt om dit proces te objectiveren door in het bedrijf zogenaamde assignment rules vast te stellen. Het staat je vrij om deze als bedrijf te kiezen, maar als je de set eenmaal hebt, moet je hem ook consequent toepassen en moet ieder ook de uitkomst ervan accepteren. Voorbeelden van assignment rules:
Eigenaar is de manager die de meeste medewerkers in het betreffende proces inzet.
Degene die verantwoordelijk is voor de klanten, die het produkt van het proces afnemen.
De manager van de afdeling, waar de meeste processtappen worden uitgevoerd.
2. Het selecteren van processen.
Mijn zorg zou zijn, dat bij de opstart van een procesmanagement initiatief er te weinig focus is. De ondersteunende staf wil graag een bedrijfsbrede aanpak, waarin alle processen een plaats krijgen. Deze aanpak zal naar mijn vaste overtuiging sterven in schoonheid (en complexiteit). De Groot introduceert de zogenaamde knikkerbak, waar alle processen worden ingekieperd en volgens vastgestelde criteria worden gesorteerd op prioriteit. Het bedrijf kan zelf weer vaststellen welke criteria van toepassing zijn. Zoals bijvoorbeeld
De intensiteit van het klantcontact van het proces.
Primair proces op ondersteunend proces.
De hoogte van de uitvoeringskosten in het proces.
(Mijn persoonlijk ingebrachte criterium:) Het proces waarin management en uitvoerders het meest rijp en gemotiveerd zijn om zo’n traject op te starten.
Na toepassing van deze criteria zou ik dan kiezen voor een beperkt aantal processen. Als je deze succesvol weet te verbeteren (daar heb je wel minstens een half jaar voor nodig), dan is de basis gelegd om weer andere processen desgewenst op te pakken.
3. Het kiezen van een detailleringsniveau voor de procesanalyse.
Het spreekt mij aan om niet direct rücksichtlos voor het meest gedetailleerde beschrijvingsniveau te gaan. Die angst bekroop mij in het verleden wel eens als ik zag hoe sommige AO-specialisten aan de gang gingen.
Maar je kunt op het grofste niveau beginnen door van een proces alleen te benoemen welke output wordt voortgebracht. Prima! Al naar gelang de noodzaak kan daarna verdere detaillering worden gezocht. Spreker Jeroen de Groot liet voorbeelden zien van metrokaarten in verschillende europese steden; sommige gedetailleerd, andere heel abstract en gestyleerd, met veronachtzaming van geografische juistheid. (Met als boodschap dat de geografische details niet van belang zijn voor een reiziger die alleen maar van A naar B wil reizen.)
In een casebehandeling vertelde Robert van der Toorn (ING) over de ervaringen in het proces van Effectenadministratie. Dat was interessant maar voor mij ook een bevestiging, dat de geleerde lessen niet nieuw zijn.
In het voorbeeld kwam de frontoffice erachter, hoezeer een goede invoer aan de voorkant een snelle afhandeling later in het proces bepaalt. Daarom is het ‘afdelingsoverstijgend’ bespreken van het proces elementair bij procesmanagement. Mijn reisgenoot Rob Does van UWV noemde zijn eigen ervaring uit 1987 toen ww-claimbehandelaars en buitendienstmensen hun werk aan elkaar uitlegden, waardoor de schriftelijke opdrachten en rapporten voortaan glad liepen.
Vertegewoordigers van Process Express en BIZZdesign verstrekten na afloop handige documentatie en boden aan om in een bedrijf een masterclass van een (halve) dag te verzorgen voor het management.
Inspiratiebron voor deze artikelen: het seminar BPM2007 op 21 juni 2007.
Op het seminar werd een aanpak gepresenteerd voor een traject van procesverbetering. In twee opeenvolgende sessies werd de masterclass gepresenteerd door Robert van der Toorn (ING) en Jeroen de Groot (Process Express).
Een aantal zaken, die er wat mij betreft uitsprongen:
1. Hoe benoem je een proceseigenaar?
Voorgesteld wordt om dit proces te objectiveren door in het bedrijf zogenaamde assignment rules vast te stellen. Het staat je vrij om deze als bedrijf te kiezen, maar als je de set eenmaal hebt, moet je hem ook consequent toepassen en moet ieder ook de uitkomst ervan accepteren. Voorbeelden van assignment rules:
Eigenaar is de manager die de meeste medewerkers in het betreffende proces inzet.
Degene die verantwoordelijk is voor de klanten, die het produkt van het proces afnemen.
De manager van de afdeling, waar de meeste processtappen worden uitgevoerd.
2. Het selecteren van processen.
Mijn zorg zou zijn, dat bij de opstart van een procesmanagement initiatief er te weinig focus is. De ondersteunende staf wil graag een bedrijfsbrede aanpak, waarin alle processen een plaats krijgen. Deze aanpak zal naar mijn vaste overtuiging sterven in schoonheid (en complexiteit). De Groot introduceert de zogenaamde knikkerbak, waar alle processen worden ingekieperd en volgens vastgestelde criteria worden gesorteerd op prioriteit. Het bedrijf kan zelf weer vaststellen welke criteria van toepassing zijn. Zoals bijvoorbeeld
De intensiteit van het klantcontact van het proces.
Primair proces op ondersteunend proces.
De hoogte van de uitvoeringskosten in het proces.
(Mijn persoonlijk ingebrachte criterium:) Het proces waarin management en uitvoerders het meest rijp en gemotiveerd zijn om zo’n traject op te starten.
Na toepassing van deze criteria zou ik dan kiezen voor een beperkt aantal processen. Als je deze succesvol weet te verbeteren (daar heb je wel minstens een half jaar voor nodig), dan is de basis gelegd om weer andere processen desgewenst op te pakken.
3. Het kiezen van een detailleringsniveau voor de procesanalyse.
Het spreekt mij aan om niet direct rücksichtlos voor het meest gedetailleerde beschrijvingsniveau te gaan. Die angst bekroop mij in het verleden wel eens als ik zag hoe sommige AO-specialisten aan de gang gingen.
Maar je kunt op het grofste niveau beginnen door van een proces alleen te benoemen welke output wordt voortgebracht. Prima! Al naar gelang de noodzaak kan daarna verdere detaillering worden gezocht. Spreker Jeroen de Groot liet voorbeelden zien van metrokaarten in verschillende europese steden; sommige gedetailleerd, andere heel abstract en gestyleerd, met veronachtzaming van geografische juistheid. (Met als boodschap dat de geografische details niet van belang zijn voor een reiziger die alleen maar van A naar B wil reizen.)
In een casebehandeling vertelde Robert van der Toorn (ING) over de ervaringen in het proces van Effectenadministratie. Dat was interessant maar voor mij ook een bevestiging, dat de geleerde lessen niet nieuw zijn.
In het voorbeeld kwam de frontoffice erachter, hoezeer een goede invoer aan de voorkant een snelle afhandeling later in het proces bepaalt. Daarom is het ‘afdelingsoverstijgend’ bespreken van het proces elementair bij procesmanagement. Mijn reisgenoot Rob Does van UWV noemde zijn eigen ervaring uit 1987 toen ww-claimbehandelaars en buitendienstmensen hun werk aan elkaar uitlegden, waardoor de schriftelijke opdrachten en rapporten voortaan glad liepen.
Vertegewoordigers van Process Express en BIZZdesign verstrekten na afloop handige documentatie en boden aan om in een bedrijf een masterclass van een (halve) dag te verzorgen voor het management.
Sunday, October 7, 2007
“Een inspirerend en culinair AI-uitje op kasteel Montfoort.”
Deze oproep gold op vrijdag 21 september voor het jaarlijkse uitje van het Actuariëel Instituut. Voor dit uitje worden alle personen uitgenodigd die bijdragen leveren aan het Actuariëel Instituut en met name aan de opleidingen.
Vanuit een organisatieperspectief is het een interessant fenomeen, dat het Actuariëel Instituut met een vaste bezetting van 15 personen een groep van 200 (!) vrijwilligers mobiliseert, die op verschillende manieren bijdragen aan de opleiding van actuarissen.
Deze grote groep vormt een netwerkorganisatie, waar personen uit liefhebberij, uit betrokkenheid en vanuit een gedeelde belangstelling hun bijdragen leveren. Op veel punten is het een hele andere organisatie dan een hiërarchische organisatie. Je kunt kenmerken terugzien van een sociaal netwerk en van de 'voluntary association'.
De bedoelde 200 personen bemannen een twintigtal vakgroepen en examencommissies, ontwikkelen onderwijsmateriaal, onderwijzen en examineren de opleidingsmodules van het instituut. Dat doen ze naast hun primaire werkzaamheid; de meeste personen werken als actuaris, manager of adviseur in de financiële dienstverlening.
Tijdens de jaarlijkse AI-dag maak je kennis met nieuwelingen en is er het weerzien met oude bekenden. Op deze 21ste september waren de deelnemers ingedeeld in groepen van 10 personen die een filmteam moesten vormen. Ikzelf en met mij de andere deelnemers ervoeren dit spel als een inspirerende manier van teambuilding.
In het team waren de rollen van cameraman, geluidsman, regisseur, scriptschrijver en acteurs te verdelen. Echt indrukwekkende professionele attributen werden door het organiserende evenementenbureau beschikbaar gesteld: videocameraas met bijbehorende geluidshengel en een grote verzameling kleding en gebruiksattributen voor de acteurs. De beschikbare tijd voor de opnamen verstreek razendsnel. Het eerste uur kregen de cameraman en geluidsman apart instructie en werd door de rest van de groep o.l.v. de regisseur het script gemaakt. Daarna zwermden de teams uit rondom het kasteel om de opnames te maken. De opdracht was om een sterspot te maken, die het Actuariëel Instituut aanprijst als hét opleidingsinstituut voor actuarissen in Nederland. Na de wedstrijd werd de winnende spot gekozen door een ‘deskundige’ jury.
Lesson learned: Het waren niet de inhoudelijk diepgravende actuarissen die wonnen, maar de teams die appelleerden aan de primaire instincten en emoties van mensen……
(Deze lesson learned is alleen herkenbaar voor de insiders die op 21 september in Montfoort waren.)
Vanuit een organisatieperspectief is het een interessant fenomeen, dat het Actuariëel Instituut met een vaste bezetting van 15 personen een groep van 200 (!) vrijwilligers mobiliseert, die op verschillende manieren bijdragen aan de opleiding van actuarissen.
Deze grote groep vormt een netwerkorganisatie, waar personen uit liefhebberij, uit betrokkenheid en vanuit een gedeelde belangstelling hun bijdragen leveren. Op veel punten is het een hele andere organisatie dan een hiërarchische organisatie. Je kunt kenmerken terugzien van een sociaal netwerk en van de 'voluntary association'.
De bedoelde 200 personen bemannen een twintigtal vakgroepen en examencommissies, ontwikkelen onderwijsmateriaal, onderwijzen en examineren de opleidingsmodules van het instituut. Dat doen ze naast hun primaire werkzaamheid; de meeste personen werken als actuaris, manager of adviseur in de financiële dienstverlening.
Tijdens de jaarlijkse AI-dag maak je kennis met nieuwelingen en is er het weerzien met oude bekenden. Op deze 21ste september waren de deelnemers ingedeeld in groepen van 10 personen die een filmteam moesten vormen. Ikzelf en met mij de andere deelnemers ervoeren dit spel als een inspirerende manier van teambuilding.
In het team waren de rollen van cameraman, geluidsman, regisseur, scriptschrijver en acteurs te verdelen. Echt indrukwekkende professionele attributen werden door het organiserende evenementenbureau beschikbaar gesteld: videocameraas met bijbehorende geluidshengel en een grote verzameling kleding en gebruiksattributen voor de acteurs. De beschikbare tijd voor de opnamen verstreek razendsnel. Het eerste uur kregen de cameraman en geluidsman apart instructie en werd door de rest van de groep o.l.v. de regisseur het script gemaakt. Daarna zwermden de teams uit rondom het kasteel om de opnames te maken. De opdracht was om een sterspot te maken, die het Actuariëel Instituut aanprijst als hét opleidingsinstituut voor actuarissen in Nederland. Na de wedstrijd werd de winnende spot gekozen door een ‘deskundige’ jury.
Lesson learned: Het waren niet de inhoudelijk diepgravende actuarissen die wonnen, maar de teams die appelleerden aan de primaire instincten en emoties van mensen……
(Deze lesson learned is alleen herkenbaar voor de insiders die op 21 september in Montfoort waren.)
Subscribe to:
Posts (Atom)
