Eerdere postings over dit onderwerp zijn geplaatst op 1 juli en 20 augustus.
Inspiratiebron voor deze artikelen: het seminar BPM2007 op 21 juni 2007.
Op het seminar werd een aanpak gepresenteerd voor een traject van procesverbetering. In twee opeenvolgende sessies werd de masterclass gepresenteerd door Robert van der Toorn (ING) en Jeroen de Groot (Process Express).
Een aantal zaken, die er wat mij betreft uitsprongen:
1. Hoe benoem je een proceseigenaar?
Voorgesteld wordt om dit proces te objectiveren door in het bedrijf zogenaamde assignment rules vast te stellen. Het staat je vrij om deze als bedrijf te kiezen, maar als je de set eenmaal hebt, moet je hem ook consequent toepassen en moet ieder ook de uitkomst ervan accepteren. Voorbeelden van assignment rules:
Eigenaar is de manager die de meeste medewerkers in het betreffende proces inzet.
Degene die verantwoordelijk is voor de klanten, die het produkt van het proces afnemen.
De manager van de afdeling, waar de meeste processtappen worden uitgevoerd.
2. Het selecteren van processen.
Mijn zorg zou zijn, dat bij de opstart van een procesmanagement initiatief er te weinig focus is. De ondersteunende staf wil graag een bedrijfsbrede aanpak, waarin alle processen een plaats krijgen. Deze aanpak zal naar mijn vaste overtuiging sterven in schoonheid (en complexiteit). De Groot introduceert de zogenaamde knikkerbak, waar alle processen worden ingekieperd en volgens vastgestelde criteria worden gesorteerd op prioriteit. Het bedrijf kan zelf weer vaststellen welke criteria van toepassing zijn. Zoals bijvoorbeeld
De intensiteit van het klantcontact van het proces.
Primair proces op ondersteunend proces.
De hoogte van de uitvoeringskosten in het proces.
(Mijn persoonlijk ingebrachte criterium:) Het proces waarin management en uitvoerders het meest rijp en gemotiveerd zijn om zo’n traject op te starten.
Na toepassing van deze criteria zou ik dan kiezen voor een beperkt aantal processen. Als je deze succesvol weet te verbeteren (daar heb je wel minstens een half jaar voor nodig), dan is de basis gelegd om weer andere processen desgewenst op te pakken.
3. Het kiezen van een detailleringsniveau voor de procesanalyse.
Het spreekt mij aan om niet direct rücksichtlos voor het meest gedetailleerde beschrijvingsniveau te gaan. Die angst bekroop mij in het verleden wel eens als ik zag hoe sommige AO-specialisten aan de gang gingen.
Maar je kunt op het grofste niveau beginnen door van een proces alleen te benoemen welke output wordt voortgebracht. Prima! Al naar gelang de noodzaak kan daarna verdere detaillering worden gezocht. Spreker Jeroen de Groot liet voorbeelden zien van metrokaarten in verschillende europese steden; sommige gedetailleerd, andere heel abstract en gestyleerd, met veronachtzaming van geografische juistheid. (Met als boodschap dat de geografische details niet van belang zijn voor een reiziger die alleen maar van A naar B wil reizen.)
In een casebehandeling vertelde Robert van der Toorn (ING) over de ervaringen in het proces van Effectenadministratie. Dat was interessant maar voor mij ook een bevestiging, dat de geleerde lessen niet nieuw zijn.
In het voorbeeld kwam de frontoffice erachter, hoezeer een goede invoer aan de voorkant een snelle afhandeling later in het proces bepaalt. Daarom is het ‘afdelingsoverstijgend’ bespreken van het proces elementair bij procesmanagement. Mijn reisgenoot Rob Does van UWV noemde zijn eigen ervaring uit 1987 toen ww-claimbehandelaars en buitendienstmensen hun werk aan elkaar uitlegden, waardoor de schriftelijke opdrachten en rapporten voortaan glad liepen.
Vertegewoordigers van Process Express en BIZZdesign verstrekten na afloop handige documentatie en boden aan om in een bedrijf een masterclass van een (halve) dag te verzorgen voor het management.
Saturday, October 13, 2007
Sunday, October 7, 2007
“Een inspirerend en culinair AI-uitje op kasteel Montfoort.”
Deze oproep gold op vrijdag 21 september voor het jaarlijkse uitje van het Actuariëel Instituut. Voor dit uitje worden alle personen uitgenodigd die bijdragen leveren aan het Actuariëel Instituut en met name aan de opleidingen.
Vanuit een organisatieperspectief is het een interessant fenomeen, dat het Actuariëel Instituut met een vaste bezetting van 15 personen een groep van 200 (!) vrijwilligers mobiliseert, die op verschillende manieren bijdragen aan de opleiding van actuarissen.
Deze grote groep vormt een netwerkorganisatie, waar personen uit liefhebberij, uit betrokkenheid en vanuit een gedeelde belangstelling hun bijdragen leveren. Op veel punten is het een hele andere organisatie dan een hiërarchische organisatie. Je kunt kenmerken terugzien van een sociaal netwerk en van de 'voluntary association'.
De bedoelde 200 personen bemannen een twintigtal vakgroepen en examencommissies, ontwikkelen onderwijsmateriaal, onderwijzen en examineren de opleidingsmodules van het instituut. Dat doen ze naast hun primaire werkzaamheid; de meeste personen werken als actuaris, manager of adviseur in de financiële dienstverlening.
Tijdens de jaarlijkse AI-dag maak je kennis met nieuwelingen en is er het weerzien met oude bekenden. Op deze 21ste september waren de deelnemers ingedeeld in groepen van 10 personen die een filmteam moesten vormen. Ikzelf en met mij de andere deelnemers ervoeren dit spel als een inspirerende manier van teambuilding.
In het team waren de rollen van cameraman, geluidsman, regisseur, scriptschrijver en acteurs te verdelen. Echt indrukwekkende professionele attributen werden door het organiserende evenementenbureau beschikbaar gesteld: videocameraas met bijbehorende geluidshengel en een grote verzameling kleding en gebruiksattributen voor de acteurs. De beschikbare tijd voor de opnamen verstreek razendsnel. Het eerste uur kregen de cameraman en geluidsman apart instructie en werd door de rest van de groep o.l.v. de regisseur het script gemaakt. Daarna zwermden de teams uit rondom het kasteel om de opnames te maken. De opdracht was om een sterspot te maken, die het Actuariëel Instituut aanprijst als hét opleidingsinstituut voor actuarissen in Nederland. Na de wedstrijd werd de winnende spot gekozen door een ‘deskundige’ jury.
Lesson learned: Het waren niet de inhoudelijk diepgravende actuarissen die wonnen, maar de teams die appelleerden aan de primaire instincten en emoties van mensen……
(Deze lesson learned is alleen herkenbaar voor de insiders die op 21 september in Montfoort waren.)
Vanuit een organisatieperspectief is het een interessant fenomeen, dat het Actuariëel Instituut met een vaste bezetting van 15 personen een groep van 200 (!) vrijwilligers mobiliseert, die op verschillende manieren bijdragen aan de opleiding van actuarissen.
Deze grote groep vormt een netwerkorganisatie, waar personen uit liefhebberij, uit betrokkenheid en vanuit een gedeelde belangstelling hun bijdragen leveren. Op veel punten is het een hele andere organisatie dan een hiërarchische organisatie. Je kunt kenmerken terugzien van een sociaal netwerk en van de 'voluntary association'.
De bedoelde 200 personen bemannen een twintigtal vakgroepen en examencommissies, ontwikkelen onderwijsmateriaal, onderwijzen en examineren de opleidingsmodules van het instituut. Dat doen ze naast hun primaire werkzaamheid; de meeste personen werken als actuaris, manager of adviseur in de financiële dienstverlening.
Tijdens de jaarlijkse AI-dag maak je kennis met nieuwelingen en is er het weerzien met oude bekenden. Op deze 21ste september waren de deelnemers ingedeeld in groepen van 10 personen die een filmteam moesten vormen. Ikzelf en met mij de andere deelnemers ervoeren dit spel als een inspirerende manier van teambuilding.
In het team waren de rollen van cameraman, geluidsman, regisseur, scriptschrijver en acteurs te verdelen. Echt indrukwekkende professionele attributen werden door het organiserende evenementenbureau beschikbaar gesteld: videocameraas met bijbehorende geluidshengel en een grote verzameling kleding en gebruiksattributen voor de acteurs. De beschikbare tijd voor de opnamen verstreek razendsnel. Het eerste uur kregen de cameraman en geluidsman apart instructie en werd door de rest van de groep o.l.v. de regisseur het script gemaakt. Daarna zwermden de teams uit rondom het kasteel om de opnames te maken. De opdracht was om een sterspot te maken, die het Actuariëel Instituut aanprijst als hét opleidingsinstituut voor actuarissen in Nederland. Na de wedstrijd werd de winnende spot gekozen door een ‘deskundige’ jury.
Lesson learned: Het waren niet de inhoudelijk diepgravende actuarissen die wonnen, maar de teams die appelleerden aan de primaire instincten en emoties van mensen……
(Deze lesson learned is alleen herkenbaar voor de insiders die op 21 september in Montfoort waren.)
Wednesday, September 26, 2007
UvA alumni bij de Nederlandse Spoorwegen
Het Amsterdams Genootschap van Informatiemanagers, AGIM, organiseerde op donderdag 20 september 2007 een bijeenkomst bij de NS met als thema “Architectuur en Succesvol Veranderen bij de NS”. (Eerdere postings over AGIM in deze weblog gepubliceerd op 5 april 2007 en 20 juni 2007.)
Thijs van Bruchem en Jan Herbrink, informatie-architecten bij NS, waren gastheren op het Centraal Station van Schiedam en zij verzorgden de inleidingen.
Op het Centraal Station is in een afgezonderde ruimte nagebouwd, hoe een station na invoering van de OV-chipkaart is uitgerust met automaten en toegangspoorten. In eerste aanleg was deze demonstratie-opstelling bedoeld om het eigen NS-personeel te informeren en te trainen. Maar er is meer belangstelling: Zo komen er spoorwegmensen uit andere landen om zich te orienteren op de mogelijkheden.
Je realiseert je in zo’n demonstratie-opstelling, wat er allemaal komt kijken voordat een implementatie succesvol kan zijn. Het begint natuurlijk wel met de nieuwe informatietechnologie, die de ‘enabler’ is van een nieuwe aanpak. Maar voor een succesvolle implementatie zijn behalve de technologie vele andere aspecten belangrijk (ergonomie, sociale factoren e.a.). Sterker nog: Deze aspecten zijn uiteindelijk belangrijker dan de technologie. Zo kwamen bij de demonstratie de volgende praktische punten naar voren:
De oorspronkelijk in Hongkong ontworpen kaartjesautomaat is niet geschikt, omdat het uitgeworpen kaartje gemakkelijk door kwaadwillende lieden kan worden afgepakt van de passagier. De nederlandse ‘kleine criminaliteit’ kennen ze daar niet.
De poortjes werden ontworpen om na tonen van de OV-chipkaart één persoon door te laten. Maar de poortjes functioneerden niet, als een passagier werd voorafgegaan door een blindengeleidehond!
Een bepaald onderdeel van de poort kan door vandalen gemakkelijk worden kapotgetrapt, zodat de poorten zich permanent openen. (Dit bleek toen de poorten bij een proef werden blootgesteld aan een groep hooligans.)
Er moet altijd een noodknop zijn, zodat bij brand de poorten worden geopend en alle passagiers tijdig het station kunnen ontvluchten. Het vroeg echter enige studie om uit te dokteren, hoe en waar deze noodknop het beste kon worden gepositioneerd. Zodanig, dat grappenmakers weinig kans krijgen, maar dat de knop bereikbaar is, als het echt nodig is.
Na deze demonstratie van de OV-chipkaart op het perron, volgde een presentatie van NS-architecten over hun theorieën en aanpak. De theorie werd door de aanwezige alumni als eerste indruk beoordeeld als ingewikkeld. Maar gaandeweg de presentatie kwam er bijval voor de aanpak. Zelf moest ik denken aan de spanning, die ik altijd aantref tussen architecten enerzijds en projectmanagers anderzijds. De bedrijfsleiding is altijd gevoelig voor de mensen, die snelle resultaten beloven te leveren. Daarentegen voelen ze weerstand tegen architecten, die vaak de indruk wekken, dat ze snelle resultaten in de weg staan.
In deze specifieke NS case had ik eerder van de projectleider OV chipkaart gehoord, dat vanwege druk van consumenten de bedrijfsleiding had besloten, dat 127 bestaande abonnementen allemaal een plek moesten krijgen op de chipkaart. Later bleek, dat een showstopper te zijn. Volgens mij kunnen architecten op zulke concrete elementen in een vroeg stadium acteren. Zo’n concrete case is zelfs aan een praktijkgerichte bedrijfsleiding uit te leggen.
Thijs van Bruchem en Jan Herbrink, informatie-architecten bij NS, waren gastheren op het Centraal Station van Schiedam en zij verzorgden de inleidingen.
Op het Centraal Station is in een afgezonderde ruimte nagebouwd, hoe een station na invoering van de OV-chipkaart is uitgerust met automaten en toegangspoorten. In eerste aanleg was deze demonstratie-opstelling bedoeld om het eigen NS-personeel te informeren en te trainen. Maar er is meer belangstelling: Zo komen er spoorwegmensen uit andere landen om zich te orienteren op de mogelijkheden.
Je realiseert je in zo’n demonstratie-opstelling, wat er allemaal komt kijken voordat een implementatie succesvol kan zijn. Het begint natuurlijk wel met de nieuwe informatietechnologie, die de ‘enabler’ is van een nieuwe aanpak. Maar voor een succesvolle implementatie zijn behalve de technologie vele andere aspecten belangrijk (ergonomie, sociale factoren e.a.). Sterker nog: Deze aspecten zijn uiteindelijk belangrijker dan de technologie. Zo kwamen bij de demonstratie de volgende praktische punten naar voren:
De oorspronkelijk in Hongkong ontworpen kaartjesautomaat is niet geschikt, omdat het uitgeworpen kaartje gemakkelijk door kwaadwillende lieden kan worden afgepakt van de passagier. De nederlandse ‘kleine criminaliteit’ kennen ze daar niet.
De poortjes werden ontworpen om na tonen van de OV-chipkaart één persoon door te laten. Maar de poortjes functioneerden niet, als een passagier werd voorafgegaan door een blindengeleidehond!
Een bepaald onderdeel van de poort kan door vandalen gemakkelijk worden kapotgetrapt, zodat de poorten zich permanent openen. (Dit bleek toen de poorten bij een proef werden blootgesteld aan een groep hooligans.)
Er moet altijd een noodknop zijn, zodat bij brand de poorten worden geopend en alle passagiers tijdig het station kunnen ontvluchten. Het vroeg echter enige studie om uit te dokteren, hoe en waar deze noodknop het beste kon worden gepositioneerd. Zodanig, dat grappenmakers weinig kans krijgen, maar dat de knop bereikbaar is, als het echt nodig is.
Na deze demonstratie van de OV-chipkaart op het perron, volgde een presentatie van NS-architecten over hun theorieën en aanpak. De theorie werd door de aanwezige alumni als eerste indruk beoordeeld als ingewikkeld. Maar gaandeweg de presentatie kwam er bijval voor de aanpak. Zelf moest ik denken aan de spanning, die ik altijd aantref tussen architecten enerzijds en projectmanagers anderzijds. De bedrijfsleiding is altijd gevoelig voor de mensen, die snelle resultaten beloven te leveren. Daarentegen voelen ze weerstand tegen architecten, die vaak de indruk wekken, dat ze snelle resultaten in de weg staan.
In deze specifieke NS case had ik eerder van de projectleider OV chipkaart gehoord, dat vanwege druk van consumenten de bedrijfsleiding had besloten, dat 127 bestaande abonnementen allemaal een plek moesten krijgen op de chipkaart. Later bleek, dat een showstopper te zijn. Volgens mij kunnen architecten op zulke concrete elementen in een vroeg stadium acteren. Zo’n concrete case is zelfs aan een praktijkgerichte bedrijfsleiding uit te leggen.
Monday, September 10, 2007
Wetgeving omtrent Burgerservicenummer aangenomen: werk aan de winkel voor ict-professionals?
De Wabb (wet algemene bepalingen burgerservicenummer) is op 9 en 10 juli 2007 als wetvoorstel behandeld in de plenaire vergadering van de Eerste kamer. En de wet is aangenomen! Daarmee zijn WABB en BSN nu een feit.
De tweede kamer had overigens het wetsvoorstel op 10 oktober 2006 al aangenomen.
Als invoeringsdata waren ooit 1-1-2006 resp. 1-1-2007 voorzien, maar dat schuift allemaal wat door.
De eerste kamer heeft bij de bespreking van het wetsvoorstel de volgende afspraken gemaakt, alvorens akkoord te gaan:
1. Er moet een hulpfunctie voor burgers worden ingericht (‘Servicepunt BSN’) voor het geval er fouten in het BSN ontstaan, waar burgers problemen door krijgen.
2. De staatssecretaris komt binnen 3 maanden met een nota breder gebruik BSN betreffende gebruik door private partijen. De normen voor gebruikers van het BSN moeten zijn vastgelegd. De kamer is niet tegen BSN op zichzelf. Het BSN is geen sleutel tot gegevens maar een middel tot uitwisseling.
De gevolgen van de BSN-invoering zijn verschillend per sector. De uitvoerders van sociale – en fiscale wetgeving hanteerden reeds het sofi-nummer (Belastingdienst, UWV e.a.). En het nummer verandert niet. Alleen de naam van het nummer verandert: Van “sofinummer” naar “BSN”. Je moet dus overal de naam “sofinummer” opsporen en veranderen. Hoe vaak komt die naam dan voor en op welke plaatsen?:
In externe uitingen (brieven e.d.),
in interne uitingen (beeldschermen bijvoorbeeld),
en tenslotte in de onderliggende procesbeschrijvingen en systeemdocumentatie.
Om al deze voorkomens te kennen moet je de applicatieportfolio en documentatie scannen! Het doet mij denken aan de millenniumprojecten (voorafgaande aan 1-1-2000) en aan de europrojecten (voorafgaande aan 1-1-2002). Toen moesten alle voorkomens van datumvelden en valutavelden worden gevonden en aangepast. M.i. was dat echter kritischer dan vandaag het wijzigen van de naam “sofinummer”.....
Behalve in de overheidssector is ook invoering in de zorgsector voorzien.
Voor deze sector is de impact groter, omdat er processen worden opgetuigd en nieuwe ICT-middelen nodig zijn.
Naar mijn waarneming beweegt er nog niet zoveel, niet bij overheidsinstellingen en nog minder in de zorg. Maar de noodzaak zal groeien. En dat betekent werk aan de winkel voor consultants en ict-specialisten. Na de dip van 2000-2003 voelt het wel lekker zo’n hoogconjunctuur!
De tweede kamer had overigens het wetsvoorstel op 10 oktober 2006 al aangenomen.
Als invoeringsdata waren ooit 1-1-2006 resp. 1-1-2007 voorzien, maar dat schuift allemaal wat door.
De eerste kamer heeft bij de bespreking van het wetsvoorstel de volgende afspraken gemaakt, alvorens akkoord te gaan:
1. Er moet een hulpfunctie voor burgers worden ingericht (‘Servicepunt BSN’) voor het geval er fouten in het BSN ontstaan, waar burgers problemen door krijgen.
2. De staatssecretaris komt binnen 3 maanden met een nota breder gebruik BSN betreffende gebruik door private partijen. De normen voor gebruikers van het BSN moeten zijn vastgelegd. De kamer is niet tegen BSN op zichzelf. Het BSN is geen sleutel tot gegevens maar een middel tot uitwisseling.
De gevolgen van de BSN-invoering zijn verschillend per sector. De uitvoerders van sociale – en fiscale wetgeving hanteerden reeds het sofi-nummer (Belastingdienst, UWV e.a.). En het nummer verandert niet. Alleen de naam van het nummer verandert: Van “sofinummer” naar “BSN”. Je moet dus overal de naam “sofinummer” opsporen en veranderen. Hoe vaak komt die naam dan voor en op welke plaatsen?:
In externe uitingen (brieven e.d.),
in interne uitingen (beeldschermen bijvoorbeeld),
en tenslotte in de onderliggende procesbeschrijvingen en systeemdocumentatie.
Om al deze voorkomens te kennen moet je de applicatieportfolio en documentatie scannen! Het doet mij denken aan de millenniumprojecten (voorafgaande aan 1-1-2000) en aan de europrojecten (voorafgaande aan 1-1-2002). Toen moesten alle voorkomens van datumvelden en valutavelden worden gevonden en aangepast. M.i. was dat echter kritischer dan vandaag het wijzigen van de naam “sofinummer”.....
Behalve in de overheidssector is ook invoering in de zorgsector voorzien.
Voor deze sector is de impact groter, omdat er processen worden opgetuigd en nieuwe ICT-middelen nodig zijn.
Naar mijn waarneming beweegt er nog niet zoveel, niet bij overheidsinstellingen en nog minder in de zorg. Maar de noodzaak zal groeien. En dat betekent werk aan de winkel voor consultants en ict-specialisten. Na de dip van 2000-2003 voelt het wel lekker zo’n hoogconjunctuur!
Subscribe to:
Posts (Atom)
